人員：公牛營銷專家
時間：2020年4月
近期經營情況介紹
公牛在一季度受到了疫情影響，但是從長期來講影響不是太大，短期內會有訂單的停滯。
在牆開業務單元，同比去年訂單下滑較多。其中線上影響不大，下滑約2-3個點；影響更多體現在線下，下滑數十。
4月份後整個市場已經開始復甦，影響主要由於目前小區不允許入住以及專業人士還未返工。
結合公司去年做了一個大促銷，因此看起來下滑較大，但我們認為不是大問題。
Q&A環節
公司業績與策略
Q：在疫情影響下，公牛一季度各品類銷售情況以及全年各品類目標調整的情況如何？
A：1-3月份，牆開同比下滑數十，其中線上影響不大，只有-2%，線下下滑較多。
轉換器同比下滑好於牆開，但也有小几十。
LED照明1-3月份同比下滑高於轉換器。
但是這種影響是短期和暫時的，並不代表企業和產品在消費者心目中失去份額，更關鍵的還是處於疫情的影響而階段性的停滯，在長期不會有影響。
開關面板和照明類產品屬於剛需，公牛轉換器產品在消費者心目中是60%的市場壟斷，不會有太大的影響。
Q：疫情情況下，全年目標是否有改變？
A：總目標沒有調整。
負增長是同比去年的銷售，我們對一季度的目標做了50%的調整，也是為了減輕營銷團隊和經銷商的壓力，
經銷商和營銷層面都是百分之百達成的。多出來的50%部分是放在了二、三季度彌補，到了第四季度有全年利好的復甦，達成去年目標沒有任何問題。
Q：能否介紹一下各品類全年的目標情況？
A：其他的數據並不瞭解，牆開今年全年目標40億，未調整前一季度8億，二季度9.9億，三季度10.6億，四季度11億，同比去年增幅18%左右。
Q：去年上半年大促均價下滑，但下半年基本回升，原因是什麼？
A：牆開板塊整體上的價格差異是在促銷的點位讓利給了經銷商，終端售價沒有調整。
到下半年促銷就停止了，回到正常的價格，這一差異至少在12-15個點，屬於正常的生意調整。
不能僅依賴促銷，使得貨物滯留在經銷商渠道中，不符合預期，因此活動在下半年停止。
Q：今年SKU策略和價格策略如何？
A：調整非常大。我們從疫情恢復之後，對產品線的發展做了很大的思考和調整。
牆開業務板塊，預計在4、5月份還將上市兩款新的86型產品，有一款非常符合目前最新潮流趨勢，也具備智能產品的特點；
在三季度針對118市場也會投放一款有針對性的產品。
LED照明板塊，公司增加17款家居照明產品的投放。
期待今年通過豐富的產品線能夠抬升公牛在渠道以及對不同業態的獲客能力，包括C端、B端等。
智能門鎖板塊，也投放了新的X3系列，具備雲鎖的功能，這是一款很有創新的產品。
斷路器領域裡，已經投放了配電箱，及高電流的漏電產品，使品種更加豐富，更好地匹配老百姓的家庭裝修。
今年是公牛上市品類最豐富的一年。
Q：今年原材料價格是向下走，轉換器定價策略，包括出廠價和終端價的策略是什麼樣？
A：我們的價格一般都是長期穩定。
我們的定價就是要維持50%以上的毛利率才會對產品進行銷售。
有些經銷商瞭解公司的情況後都會說公司的利潤高，這也是我們企業經營的原則，不會因為原材料價格波動影響定價。
Q：今年白開關和裝飾開關的佔比和價格策略是什麼？
A：公司目前已經停止對白開關和裝飾開關的研究和推動，更關鍵基於產品的款式和造型。
行業、企業發生了很大變化，像施耐德、西門子、羅格朗它們的產品都趨向超大版發展。
作為公牛也不能繼續以傳統的白色開關和彩色的裝飾開關獨具風騷地引領，更多要順應趨勢。
產品今年做了非常大的調整，G28、G18、G23、G25四款產品都是超大版、外形簡約的款式及造型，符合目前行業的趨勢。
均價是一個下降的過程，原來的均價在13-15，現在均價在8-12。
雖然我們也有22-25元的玻璃開關，造型更好的高檔次產品，但整個行業的趨勢是下滑的狀態。
Q：您覺得牆開業務在短期和長期的市佔率能達到什麼水平？
提升市佔率是以增加網點為主還是提升門店效率為主？
A：去年牆開做了40多億，在280億市場總容量中佔15%左右。
具體目標還不確定，同比轉換器，在80億市場中公牛做到了60%的市佔率，如果牆開也是如此則還有100多億的空間。
但牆開不可能達到60%的市佔率，因為牆開的消費關注度沒有轉換器高，消費者沒有具體明確的品牌指向和品牌需求，只會在需要時關注該品牌。
而人的一生中對牆開的關注可能只有1-2回，所以這個行業始終是長期分散且品牌眾多的行業。
但是基於這種市佔率的提升，我們要在現有渠道牢牢鞏固地位，當前40億中90%集中在零售渠道，在零售渠道穩定的同時我們也要感謝行業目前正在發生的快速變化，就是從C端往B端轉，在這個時候公牛要迅速在B端構建自己的行業實力和能力，與更多的B端客戶進行對接，進入他們的採購平臺和品牌庫，成為他們的首選。
有了B端業務的加持，加上C端的鞏固，才能更進一步得提升公牛的相對市佔率。
目前全國10幾萬的終端已具備了網點佈局的合理性以及網點覆蓋的要求，但是還要繼續開發網店，開發那些有B端銷售能力的綜合類網點，並淘汰現有網點中不符合要求的網點。
幾方面的力量結合起來，我們內部期待在今年開始的5年內牆開要做到100億的規模，到那時市場容量大概在320億左右，約35%的市佔率，具備絕對的影響和壟斷地位。
產品拓展
Q：公司拓展新品類時如何確定類型，及預期份額和體量？
A：一個產品的投放和研發一定是基於嚴謹的市場調查和用戶分析，公牛一直都遵循這個規律。
首先，牆壁開關，本身是屬於競爭非常激烈的行業，目前在做的品牌和企業有將近600來家，但它的需求和消費者的產品喜好還是有既定的客觀規律。
從產品的款式上，從最初的中版到現在的大版及彩色，都是根據整個市場趨勢行情分析。
我們對牆開產品的研發和投放會做非常嚴謹的市場洞察，基於市場高中低檔次做市場分析，之後洞察不同檔次價格段用戶的喜好及需求。
同時我們在不同城市做相應樣本量分析，再確定針對性的渠道。
我們在C端和B端選取相應的樣本量，分析大體趨勢，再結合目前市場競品做針對性研發和投放。
雖然公牛目前研發速度慢於行業內其他中小企業，但是每一款產品的投放都能帶來較好的銷量回饋，這都是基於前期嚴謹調查的結果。
LED處於產品快速迭代，公牛在LED產品上是以OEM的方式進行生產和銷售。
基於OEM的速度要求，目前主要還是緊跟的狀態。
像歐普、雷士、西頓以及外資的松下、飛利浦等，會根據門店和市場趨勢，配合專門設計機構推出款式和款型。
轉換器是公牛處於主導地位的領域，具有話語權。
我們在新產品投放時更多地基於平臺以及我們前期研發中累積的需要。
數碼本身是屬於迭代非常迅速且消費者喜好轉變非常迅猛的領域，我們更多地是基於平臺的核心技術，以及在插座領域掌握的核心專利，再結合行業的需求，相對快地對產品進行整合和提升，包括充電寶、數據線、耳機、無線充電座和其他配套等。
Q：公牛在品牌、渠道和技術等方面已經積累比較多，公司為何進入電子門鎖、斷路器等行業？
A：首先是生意規模的需要。
公牛目前的銷售規模大概在100多億，從100億要跨到1000億就需要更豐富的產品。
其次我們集團的口號是成為國際電工行業的領導者，國際是指我們未來的市場不僅只在國內，電工領域是指消費者裝修過程中涵蓋到的與電有關的配套產品我們都要能夠提供，領導者就是要做第一。
基於以上考量，加上千億的目標，衍生出有針對性的產品品類進入。
進入智能門鎖產品，第一我們通過前期調研預判出這是一個非常廣的市場，也是家庭入戶的第一道關。
目前國內廣泛的機械鎖升級，智能鎖的空間非常大。
另外這個行業目前沒有絕對的壟斷和領導者，這就意味著有非常大的機會。
牆開流量的後端是燈具，而我們在牆開有很大流量，燈具的介入自然會起到互相匹配和借鑑的作用。
我們也要進入牆開產品的智能延伸，包括家庭用電保護-斷路器，可以給住宅照明提供保護手段。
Q：公司新介入的產品與原有產品在銷售和渠道方面有什麼共同點？
A：公牛有100萬的銷售終端。
LED標準化光源產品是在轉換器的五金渠道進行銷售；LED裝修家居照明產品是在牆開的專業渠道進行銷售；數碼類的產品是獨立開發渠道，包括文具、百貨、商超和數碼3C等。
牆開的專業渠道也是排插陳列展示的好地方，這些渠道里的燈具都需要排插的配合，尤其在B端中配合得非常緊密。
家裝公司在推廣牆開的同時能夠帶動LED照明，也能帶動轉換器，這都是很好的配套產品。
Q：LED新品主要是吸頂燈類嗎？大概會在幾月份投放？
A：有吸頂燈、餐吊燈，還有很多風格造型的產品，屬於家居裝修的。
會在全年逐步投放，不是一次性，具體細節不是很清楚。
C端渠道
Q：公牛對五金渠道是否分類管理？
目前國美、蘇寧等KA渠道不斷進行下沉，這是否會對五金渠道產生長期影響？
A：渠道的分級管理在所有大企業中都是通行的法則和手段，公牛同樣有這方面的管理和借鑑，但是基於渠道的不同和產品品類不同，我們的管理方式有自身特色。針對公牛的五金渠道，我們在五年前分類比較簡單，一般就是經銷商、二批商到分銷商；
近一兩年裡我們對渠道的分法相對專業，一般分為超級售點、一般性售點、現代渠道和商超等。
超級售點是指公牛排插的展示及牆面的陳列要符合公司更高要求的規定，一般性售點是要符合公牛本身產品的推廣、品相的基本要求，這一標準一般是由各區域自己來界定，公司只是對超級售點和一般網點的比例上對經銷商進行管控。
當然我們還有現代渠道以及區域KA和全國KA這種網點的細分，全國KA主要就是華潤萬家、沃爾瑪和麥德龍等大型商超，區域KA是指有區域批發能力及網點分散和配合能力的連鎖類的小家居小五金的賣場，在江蘇、山東、安徽的網點相對比較多。
所以我們的網點分佈更多地是在渠道特徵上，在渠道內部就只有兩類：超級售點和一般售點。
超級售點相當於過去的二批商，我們對二批商的管控總體上來說還是嚴格監控的狀態，因為二批商產品有時候不受區域保護和區域網點數量的要求，會給渠道帶來不好的競爭結果。
蘇寧、國美迅速下沉至三四線市場對公牛來說是好事，無形中豐富了我們渠道的數量，但是與這類企業的談判和溝通更多地是基於集採大客戶談判的方式，必須在總部端與蘇寧和國美建立戰略級合作，並規定相應的款式和價格，我們才能順著他們的渠道逐一分散到各個終端及其下游渠道，這對我們來說是很好的渠道增量，公司也會抓住這種機會。
因為他們本身是平臺性作用，不是有自己的產品。
完全不用擔心五金渠道是否會被這類渠道影響或分散，因為一般意義上的五金網點本身都有它背後固定的購買人群，行業中除了消費者購買還有水電工、專業人群、工廠、項目經理會在五金門店購買，他們大多是掛賬式購買，五金門店對他們來說是後臺倉庫，這也是國內很通行的模式。
所以兩種渠道的出現對公牛來說是渠道的增加，相互之間不會有太大的衝突和影響。
Q：由於經銷商規模不大，公牛的議價權相對更高，現金流也更好。
但如果現在與蘇寧合作變成集採，對毛利率和應收賬款是否會有影響？
A：其實對公司來說，這類渠道的合作還是通過經銷商做。
比如在南京，我們肯定是找在江蘇最有實力的公牛代理商來承接這種渠道，公司只是有關部門去做戰略性的談判和價格方面的籤議，並不會公司直供，這是公牛做生意的法則。
這些大型的集採端企業本身在採購習慣、採購流程和標準方面相對比較規範，包括它們SKU引入、品牌引入都有它們自身的管理規則和要求。
我們首先會評估這一平臺的必要性，再評估重要性，兩項評估出結果後我們會有一套針對大客戶的政策來支持經銷商做這類平臺。
其實其他任何企業也都是用這種方式對KA進行開發和管理。
Q：牆壁開關的渠道庫存是否較高？
A：一季度庫存有點高是正常的，我們雖然達成了調整後的目標，但市場還是處於復甦的過程。
在4、5月份整體市場開始復甦之後，庫存也會降低。
我們的產品其實有本身銷售的規律，首先是貨必須先到經銷商的倉庫，再到分銷商的倉庫，只有產品下移後才能到達終端消費者，所以把貨更多地停滯在中間環節是這個行業的銷售規律。
今年一季度的庫存同比去年是低的，我們去年一季度做了大促，那個時候的庫存水平是非常高的，現在是正常水平。
我們整體庫存在經銷商和分銷商，經銷商的比例在30%左右，分銷商比例在20%左右，是很低的，所以在分銷商層面有更大力度把貨下移。
Q：LED產品主要在牆開渠道鋪設，目前的鋪設率是怎麼樣的？
A：公司要求100%，具體多長時間達成這一目標還是在探索的過程。
公牛專業渠道10+萬終端，對LED的推廣不是百分之百的專業，很多是大型五金及建材總彙門店，這類門店更多地做輔材類產品配套，而燈具是主材型產品，需要進大型的燈具店，到專業賣場進行推廣，而過往的賣場都已經被雷士、松下、歐普、飛利浦以及知名的花燈家居燈品牌所佔有，所以我們現在要更多地進入專業渠道。
我們想通過推出有造型、有特色的產品進一步打通LED銷售渠道。
Q：飛利浦、羅格朗、歐普的線下渠道拓展與公牛有何異同？公牛的優勢體現在哪？
A：相對於羅格朗、飛利浦等品牌，公牛都是後來者，特別是在照明。
照明領域中比較知名的是歐普、雷士、飛利浦等，它們的渠道更多的是基於大專賣店、形象店，不會像公牛一樣具有廣泛性、分銷型的狀態。
它們的專業性也比較強，包括整體的門店風格和配套以及行業影響力，公牛在這一領域裡處於慢慢拉近的狀態。
我們目前開發的就是這類網點，但它們也在建立壁壘，不允許門店銷售非代理品牌的產品，比如歐普的大店不允許做任何其他的品牌，單是歐普就能支撐兩三千平米的門店，各種造型的燈具充斥其中，琳琅滿目。
開關面板不一樣。
羅格朗、西門子、施耐德它們已經在行業裡由渠道產品淪為項目產品，已經放棄在流通渠道與公牛競爭，把更多精力放在工程項目，特別是在大型知名的工程項目中推廣，所以它們目前在行業裡還是有一定規模，但是客戶群相對比較窄，都是固有客戶群。
而公牛的渠道偏流通和零售屬性，在市場中數量要求多和廣，非羅格朗等要求的少而精，這就導致推廣手段不同。
公牛更注重門店的開發和精細化管理，羅格朗等更注重門店的形象、專業度以及品牌度的打造。
工程渠道
Q：目前公司也在開展B端業務，合作的前提是保證公司的利潤水平。
A：在B端業務中一定會有專門的產品，同時要有推廣手段。
在B端板塊，推廣手段更多是以集採和戰略合作的方式進行開拓和推動，不像流通渠道要依託門招、展櫃、店招的中間手段去做。
總體上來講，B端業務的推廣過程的中間成本相對低，但銷售價格與C端比也低，淨利潤是接近的。
同時，B端規模是大於C端，所以B端淨利潤的絕對值還是非常可觀的。
Q：公司今年重點發力工程渠道，能否梳理一下去年到今年公司所做的事？
以及目前的進展如何？
A：我們其實過往也沒有用太大力度去發展B端業務，是因為我們很重視經銷商和分銷商的運營和管理，甚至我們原來更多地認為工程是經銷商自有的業務，實踐也證明工程項目更多地在渠道中產生。
隨著我們對市場調研的深入，發現精裝房板塊會越來越成為居民住房需求的重要組成部分，以及裝修公司也會越來越成為居民裝修的首選，這也意味著這兩個渠道會成為牆壁開關銷售的重要渠道。
所以我們在去年也逐漸規劃了B端業務的雛形，在今年年初搭建了公牛B端業務中心，有專門獨立的隊伍專注精裝房業務開發，如萬科、恆大、保利，以及大型裝企，如業之峰、東易日盛、龍發等。當然還有區域內大型工程項目，如大型醫院、學校、賓館酒店，以及區域中小家裝公司。
在第一個板塊的業績還是可以的，連續3年內有20家百強地產的戰略合作，去年拿下了雅居樂，前年拿下了龍創，以及即將入駐的保利，業績增長非常迅猛。
全國裝企板塊也有自己的特色，與業之峰、北京的愛空間這些知名裝企的合作早就達成。
工程項目更多還是依託經銷商，我們有專門針對性政策和良好的扶植手段來推動經銷商願意去做工程，敢去做工程。
區域的中小家裝公司更多的是品牌宣傳，出貨更多在終端零售門店中產生。
但總體上看，現在B端業務牆開佔比是不到12%，4.8-5億，雖然在公牛中不多，但放到行業中這一體量也不小。我認為B端業務發展會更快。
Q：做B端業務的難度在哪？
A：中間商的觀念。
因為公牛不直接做，都是通過經銷商做，B端業務更多的是合同銷售，不會現款現貨，但是中間商更習慣於與C端打交道，因為是現款現貨，操作比較簡單，流程也很標準，而B端業務沒有具體的規範和統一的打法，更多需要靠人去獲得業績，所以很多經銷商不願意涉足這一業務。
我們是要從觀念上改變他們對B端業務的盲區，並提升他們B端業務開發和服務的能力。
至於獲客，我認為有品牌、有產品、有政策、有價格支持，大家在起跑線上都是統一的，更關鍵的是中間環節我們要更快速地去予以彌補和修正。
Q：牆開、LED在進入精裝房和酒店等渠道時會不會更青睞外資品牌？
A：知名裝企和房企在前期的確對外資品牌的信賴度比較高，因為這些品牌的入駐可以提升他們房價的故事性，讓更多消費者認同房企和產品。
但其實這三年來整個市場也在發生較大改變，民族品牌和國內知名品牌也逐漸成為諸多房企的重要選擇。
因為現在精裝房和房地產的開發也更加趨同於消費者可接受的層面，政府倡導“房子是用來住，不是用來炒的”。
隨著大型地產B標段和C標段佔比越來越高，A標段即高檔精裝佔比越來越少，我們國產品牌的開關和電器等諸多配套產品都能有機會入駐到地產公司的合作品牌庫，並形成我們既得的市場份額，這也是整個市場的改變。
當然目前還是有標杆企業比較信任外資品牌，如連鎖的五星級酒店。
Q：B端經銷商和C端經銷商是同一批嗎？
A：使用現有經銷商，去培育和提升。
從市場秩序考慮，如果在當地再設一個經銷商，可能會將生意觸及線下流通渠道，無形中會影響現有經銷商的既得利益。
Q：公司為了推動經銷商做B端業務是否有考核等措施？效果如何？
A：胡蘿蔔加大棒。
首先給到政策上的牽引，包括工程渠道價格政策的支持；
大棒就是考核，要求必須有人員配置，以及任務達量的要求，對當地標杆客戶要做到無差漏的走訪。
經銷商和區域團隊都有相應的考核要求，更好地把業務做起來。
效果還在起步階段，其實去年和今年公牛B端業務還在構建過程，包括體系的搭建、流程的建立、產品的梳理、政策的試驗，還沒有形成像C端那樣的規模效應。
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