12月12日，由共克社群主辦的第19期《創始人私享會》走進康信知識產權，來自佰鼎傳媒、中國國際旅行社、 三個爸爸、卓美英文戲劇、立奧慧邦、門頭溝創意產業協會等三十多位企業創始人參加。
現場，北京康信知識產權代理創始人餘剛，與共克老友就“無為而治的公司管理”進行了深度交流。餘剛認為，從創業角度來說，最好不要有合夥人，因為一山不能容二虎，創業路上，要做孤膽英雄。
他表示，無為而治的管理不是憑感覺的管理，而是基於非常量化的流程管理指標。選人方面，要做到“用人要疑，疑人要用”，一個成功的制度，是要有權利分解和互相監督的機制。
以下為餘剛的分享 ，經共克社群編輯整理：
創業之初，我就在想如何給自己定位，我究竟要做一個什麼樣的企業？成為怎樣的創始人？當時朦朧的想法是自己絕不能整天被綁在企業工作，我希望在公司能夠實現無為而治。
事實上，做企業跟做人一樣，最終解決的都是一個哲學問題：“從哪裡來？到哪裡去？如何讓自己的企業活的比別人更長一些”。
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創業者都是孤膽英雄
創業之初如果可能，最好不要有夥伴，可能很多人接受不了這個觀點。但這幾年我做了康信，還投資了集裝箱的設計租賃公司，也投資了IT技術、AI技術、區塊鏈等公司，只要是我做大股東的公司，我都秉承了這個原則，做的還是比較成功的；
反而在很多不得不依靠合作伙伴的時候，最容易出問題，比如AI這些專業技術的公司，一定要找專業的人做。
創業過程中，我特別推崇一句名言，叫“一山不能容二虎”。因為只要是公司老大，考慮問題的方式就跟別人不一樣，你的合夥人很難完全站在同一個角度思考問題。特別當你是在創業之初，公司所有的風險幾乎都是創始人承擔。
很多人以為企業家都是賭徒，經常在博，但是一個優秀的企業家一定是膽小的，只不過許多在別人看來大膽的博弈行為，其實背後都經歷了精細的判斷，沒有60%以上的把握，通常不會做賭博式的決策。
所以當創業時，要準備好承擔所有風險，最好有一定的的物質準備，基礎打好以後，可以考慮建立有層級的合夥人制 。在企業高速發展的粗放期，不允許沒完沒了的會議討論。
康信公司成立最初有5個合夥人，都是業內尖端的人才，但最後還是分開做了自己的事務所，大部分情況下，所謂優秀的人才是沒有辦法一起合作的，大家的想法很多，而且都不一樣。
什麼時候需要合夥人？我認為是當公司有了一定規模時，這時有必要發展合夥人。當公司處於創業和高速發展期時，就跟軍隊打仗一樣的，需要快速決策，組織小靈活性高，快速應對市場和環境的變化。而當公司進入平穩發展期時，就需要民主決策，取得大家的共識來規避風險。
管理是一門技術，是門科學。在律師行業，很多人不理解。當時我提出來建立一套管理體系的想法後，全公司從領導層到基層所有的人都反對。 開會時我面臨著前所未有的挑戰，但好在我是公司的大股東，有發言權和決策權，當時想了，寧肯人員流失一半，我也要建立起一支正規軍隊伍。其實，最後結果並沒有想象的那麼壞。
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建立無為而治的管理體系
早在2005年，我們公司就做了企業文化諮詢。
首先確定的就是我們的目標，公司目標確定後，我們就著眼全球範圍做調研，研究了世界主要國家前10名的律師事務所，看他們具備哪些與眾不同之處，以這些律所的特點做對標，形成套可量化的指標，據此確定我們學習和追趕的方向和目標，並結合管理體系打造公司無為而治的管理系統。
1、制定清晰的目標體系
無論是創業還是經營企業，方向都比努力重要。方向對了，做事的方式錯了，還可以調整改進。但是如果方向錯了，但是做事方式對了，反而會加速你的失敗。
我當時在做康信時，看了一些書，包括《世界是平的》、《基業常青》等，非常贊同裡邊的觀點：企業建立之前，一定要先確定公司使命、願景、理念、精神這些戰略體系，目標建設非常重要。
我記得有一個故事，講的是美國的鐵路是如何破產的。美國鐵路網曾經是非常發達，鐵路公司也將自己的使命確定為要做全國最好的鐵路網絡，但後來高速公路出來了，它直接導致鐵路公司的破產。
所以，創業之前一定要有清晰的目標。我認為最好的公司，是沒有規定的公司，但沒有規定是不可能的；但是公司的規定越少越好，因為規定多了，公司成員對於規則的理解、執行是需要耗費大量的資源，這都是成本。因此，和規則一起來保障公司正常運作的，還有企業文化。
一個好的公司，固定成本應該越低越好，不要擔心變動成本，只要其合理即可，因為變動成本意味著公司有收入而發生的支出。一個理想的公司是固定成本為零，變動成本最低。而一個好公司的管理就是要讓二者無限趨近於最佳值，即最低的固定成本和有競爭力的變動成本。
所以，一個公司首先要把所有成本分解為固定成本和變動成本；其次，儘可能把固定成本轉變為變動成本；第三，確定變動成本的合理性。
例如我們在實施過程中，是把員工按照與客戶的直接關係分層，而每個層級員工之間的利益關係，通過公司規則和企業文化體系來調整，有了文化、理念、規則，出了問題只需根據公司的規則，層層申訴即可。因此，建立與我們理念相配合的管理體系架構也是至關重要的。
2、建立非常量化的管理體系
當真正要做無為管理時，實際上工作要做得非常細。無為管理不是憑感覺的管理，而是基於大數據的量化管理， 包括員工工作的很多流程，要有大量的量化指標規定，而在管理層，軟指標的權重佔比就比較高一些。
把各項流程指標細化後，實施結果是非常令人吃驚的。以前我們公司規定每人每個月有7000分鐘的工作量，但最後結果顯示，最多的一個人做了16,000分鐘，而普通的員工也能做到12,000分鐘，所以，員工的潛力是很大的，只要管理到位，同時提供高效的賦能工具，員工的效率潛能可以得到大幅提升。
對於公司的組織架構，我覺得扁平式管理是最理想的組織架構。但扁平式組織結構最大的問題是對基層領導的要求很高。在這方面我們做了三件事：
第一，每個季度組織一次讀書會，我負責挑選一些管理方面的書，供大家閱讀。挑選公司的重點員工或管理層領導進行分享，以此在管理方面達成共識。
第二，為員工制定晉升機制。員工可以根據自身意願選擇公司職位，可以做銷售、專家、管理層等。前提是必須有職位相關的知識和資質。這個晉升機制推動以後，員工之間就多了很多共同語言。
第三，在一切打好基礎後，推行二級合夥人制度，這包括了公司所有的股東。我們的二級股東，跟公司法上股東不同的是，他不在工商註冊範圍之內，所以，離開公司後股份也就跟著沒了；
其次，他承擔的風險相對要小一些。但他們需要像真正的股東一樣，在他們部門/公司的相關項目上做決策，表決，通過這種方式的決策，在引導一段時間之後，基本上都是靠譜的。
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公司如何選人：用人要疑，疑人要用
我認為一個公司的管理梯度，最好不要超100人，50人左右最好。人數太多，就會滋生官僚主義；人數太少了，管理難以規範。康信把屬下部門/按照是否直接創收分成若干個獨立的團隊，分別是利潤中心和成本中心。
利潤中心基於公司利益最大化的經營哲學，採取專業化分工獨立核算模式，在公司確定的年度目標和預算之後，部門/公司據此自行制定實施計劃和績效考核體系，自行思考、決策、行動，實現全員參與經營。
根據調研，我們認為產出率最高的群體是在公司工作2~5年的員工，這部分人群是我們最想留的，但也是最難留的。5年以上的員工有一部分是要淘汰的，而兩年以下的則是我們需要投資培訓的對象。
股份能不能留住人才？我認為不能。
沒有什麼是能把人長久留在一個地方，因為每個人的志向不同而且是隨時間閱歷變化的，雖然股份能在一定階段起到作用。而我們的做法是在股份的基礎上，仍要保持一定的壓力，例如規定在公司股份超過5%以上的那部分，也需要績效考核。從我的經驗來看，有兩種人不會被淘汰，一種是跨界的人才，這種人才的學習能力強，發展空間大；另一種則是人工行業內的資深專業人才。剩下的大部分人都會面臨職業生涯的問題。
記得有人說過，這世界上最牛的人，是把自己的思想裝進別人的腦子，把別人的錢包裡的錢裝進進自己的口袋。也就是說，如果你能說服別人為你的產品/服務買單，你就是最牛的，這也應該是創業者和企業家應該盡力做到的。
企業性質實際上與創始人的個性有很大關係，你的個性決定你吸引什麼樣的人。
創始人吸引的一定是信服你的人，相信你的人才會跟你一塊走下去，當然這個過程，你也要不斷付出心力去給追隨者機會。當企業做到一定程度時，實際上你要承擔員工在這個過程中失敗的成本。在用人和建立制度問題上，可能大多數人都相信“人之初，性本善”，但是我個人不太同意這個觀點。不知大家聽過沒有，在用人問題上一般有兩種說法，一種是用人要疑，疑人要用，而另一種是用人不疑，疑人不用。
在西方文化看來是“用人要疑，疑人要用”，因為他們認為所有人都是生之有罪的，不要相信人性。一個成功的制度，就是要權利分解互相監督。對康信來說，我們公司所有事都有監管，當有了完善的監管體系，無論是員工還是管理層，反而容易避免犯規意識。
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核心競爭力：買不到、帶不走、拆不開、學不會
一般而言，人們將企業分為勞力密集型和智力密集型企業。但我認為應該再做一些細化，分為勞力密集型、知識密集型、智力密集性。像我們這個行業包括互聯網行業，我認為屬於知識密集型企業。
對於知識密集型企業而言，大部分人都會認為公司的核心競爭力是人才，我覺得這是對核心競爭力的誤解。
我認可的核心競爭力的定義，應該是“買不到、帶不走、拆不開、學不會”的東西，但人才並不滿足這四點。相反，我認為我們公司的戰略思路，配合這套IT化的流程管理體制，才是核心能力。
當考慮好核心競爭力後，就要保持不斷投入夯實核心競爭力，以此不斷建立更高門檻，讓別人沒法跟你競爭，門檻越高，你的優勢是越大，這是一個長期不斷的投入過程。
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“互聯網+”的三個思考緯度
“互聯網+”傳統行業到底要怎麼融合？這幾年我也在思考，也看了很多東西。我發現最後會落實到幾個問題：
互聯網要解決的問題是什麼？互聯網面向的客戶是誰？互聯網如何為客戶提供解決方案？互聯網根本是發源於美國軍方考慮在戰爭期間美軍在被打散後如何各自為戰的問題。實際上是解決單兵作戰情況下，士兵如何利用更多的資源，保持正常的戰鬥。
目前，我認為互聯網主要是想解決大眾的需求，是to C端的問題，因為現在衡量一個互聯網公司的估值，主要還是看它的流量。
互聯網為客戶提供的解決方案就是標準化，無論是培養用戶習慣，還是改變用戶習慣，都是一個標準化的問題。
從我們知識產權行業來看，我們的客戶群體基本不是to C，大部分都是toB的客戶。但如果不面對C的話，實際上這跟互聯網的本質就相悖了。因此，
把互聯網概念完全生搬硬套到我們這個行業，存在一些無法解決的問題。從互聯網在知識產權行業的實踐來看，基本還停留在線上招攬生意，線下銷售人員跟進獲取承接業務，這跟傳統模式並無差異，做到最後，它就失去了最初的意義。
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“IT+AI”在傳統行業的應用
IT+AI在傳統行業應用，可以大大解決質量和效率問題。在IP行業，我們的業務分為實體業務和流程業務，流程業務主要指案件處理過程中的法律程序和流程管理，這都可以用IT手段解決。
現在實踐證明唯一互聯網的盈利模式是SARS，即通過IT技術搭建企業線上業務流程管理平臺。而AI是給律師賦能的，幫助律師實現線上操作和提高效率。
今後的公司應該一分為二，
一部分只有律師，一部分是技術公司。但人工智能短期內是不可能取代人的，而是以賦能為主，我們現在實際上已經實現了一部分。我預測未來任何一個行業，應該都有一個平臺是能代表行業整體趨勢的，而剩下的企業都在這個平臺上運作。
我現在看一個公司有兩個標準，第一，看管理層的年紀，是否是80後，尤其是中層和上層，如果80後已經在公司擔任要職，說明公司已經完成了代際迭代，企業有發展潛力；第二，看企業的服務器數量，這標誌著數據和技術應用達到的程度。
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對話創始人
對話創始人：康信知識產權創始人餘剛
主持人：重讀創始人 和陽
Q1：您剛才講了很多對公司員工的管理，但作為老闆也需要被管理和監督，那麼您是如何被監督的？公司誰來監督您？
A1：首先，我們公司所有的制度規定都適用於我自己。包括我要從公司拿錢，都要經過財務和現金主管審批，要留檔。
其次，公司建立的體系，每個人都必須要遵守沒有例外，才能讓制度真正貫徹執行下去。我也需要自我約束，公司創始人必須要懂法還要有自我約束。
Q2：不同行業有不同的發展方向，隨著人才的逐漸升級，康信目前推行的流程管理、人才培養制度，是否對人才有明顯的天花板，康信的人才培養體系是怎麼樣的？
A2：我覺得優秀的人才，是需要不斷被折騰、不斷有新事情做的，像我們傳統的律所，現在不僅要做律師行業的事，還要做AI、IT系統等，本身已經超出了行業的法律範疇，這對我們也是一種新的挑戰。
其實我們本身的業務，專利申請、專利訴訟、商標申請、知識產權運營、併購，全部都熟悉的話，也需要十來年時間，再加上管理、技術上的挑戰，永遠面臨能力不夠的問題，空間還是很大。另外，公司像我們這個層級的人，要學會走自己的路，讓員工有路可走，持續不斷的去開闢一些新業務。
Q3：我看您早前的管理是加入了“阿米巴”的模式，很多成本、數據可以量化，你們也在做IT、AI發展，那麼像機器算法這一塊比較複雜，您怎麼去量化考核的？
A3：對於此，我確實是外行，但對於我來說，管理經驗是有價值的，對很多公司來說，管理理念都類似，只是如何落地。不懂業務怎麼辦？笨辦法就是燒錢，分階段去觀察、分析。現在已經可以開始做這些人員的績效，對於IT和AI專才，要跟他們有很好的磨合，不能太趨利，又不能不考慮利潤，確實是個挑戰。
我們現在內部在找諮詢公司做定價模型，希望有一些方法論指導我們做出量化的指標。另一方面，AI技術也是在試水，完全的市場定價也沒有參考，現階段只是要有一些衡量指標吧。
Q4：像公司的技術帶頭人，這種負責人在公司比較重要，您如何去管控他？
A4：要有二級合夥人，創業初期是可以不要合夥人，但等你創業有一定的盤子，可以找合夥人，這個合夥人是有層級的。像我們的合夥人，在公司裡邊有股份的不多，但第二層級合夥人都在其所在的下屬公司/部門。我們選的合夥人，一定是贊同我們的企業文化，最好是一起打拼出來的。同時你要給他前途，讓他在這過程中不斷能成長。
對於IT人才是給基本工資和股票期權獎勵。如果做的足夠好，我們也會新開一些業務，單獨讓他負責，也就是公司付出資金和品牌，他做業務，如果真的做出來後，就可以分出來一些收益給他。
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