組織管理的目的是讓組織中成員的行為改變，這可以通過人際溝通和設置制度來做到。設置制度需要領導與管理相結合。“領導”是針對環境的不確定性制定新的規則並讓大家接受，而“管理”是行使常規權力使組織成員在行動中遵守已有規則。最終都是通過制度推進成員的改變。
本書從組織管理角度，將日本型企業與歐美型企業進行了一番優劣對比，可見“東京奇蹟”時代的日本人曾對自身企業模式的信心。
組織形態
01為了適應不同的商業模式，組織形態也會發生變化。日本人認為他們的組織與歐美組織的不同之處主要在對戰略的思考上：日本組織的戰略由中層提交，高層審批，執行自下而上的戰略；歐美型組織由高層提出明確的戰略，交由下屬直接執行。
日企中層是企業的中堅力量，他們由高層的想法細化制定出可執行的方案形成具體戰略。日企中層制定戰略的模式使得日本企業僅有短期戰略，而缺少長期的計劃性。
同時，在人才錄用上，歐美是根據個人技能和崗位要求錄用人才，日本是統一錄用在培養後再分配。組織形態上，我國國有企業更接近日本型組織。
人事制度
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在招聘方面，日本型企業有著大規模校園招聘與終身僱傭制度，更看重未來的成長與學習能力，也因此注重代表僱員潛力的學歷。校園招聘的新人
更容易接受公司文化，終身僱傭提高了員工忠誠度並保留了技術傳承，初期的低薪減少了用人成本，這是日本型招聘制度三大益處。在崗位分配方面，日本型組織根據公司意願分配員工，使員工通過崗位變動習得綜合能力，由公司承擔培養新人的責任。歐美組織採用競聘崗位制度，員工更易接受對其工作結果的評價。但如果崗位工作內容與責任沒有明確界定，評價工作就難以進行，遺憾的是日本型企業大多數崗位都沒有明確的工作職責。
在評價方面，日本型組織採用年功序列主義，通過含糊的評價平衡工作的各方，同時更重視職位級別本身。而歐美型組織奉行成果主義，也通過加薪與晉升判斷自己獲得了怎樣的評價。
職業規劃上，歐美型組織的員工重視的是可以隨跳槽帶走的通用技能（類似於MBA課程），由個人思考職業規劃，通過自學積累知識，挑戰想要挑戰的工作。而日本型組織之中，
具備非正式社交群體、持有組織所需的特殊技能等是職業經驗的直接表現形式。日本型企業中所謂的職業經驗，即是分辨決策者的能力，是指與誰溝通可以使事情獲得推進的經驗。經理的作用
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經理是通過人來工作的人。經理的工作內容為說明工作方針、分配工作、反饋工作進展、激勵下屬，其中“將公司的戰略細化為團隊的目標，在會議上反覆確認團隊目標並做出決策”是主要工作內容。經理的權力來自於評價下屬的能力，而下屬遵從的前提在於經理的決策可以實現組織的戰略目標。
經理通過誇獎、反饋指導、閒聊獲得信任、分配工作、誘發自律來激勵下屬工作。經理掌握的是“對人技能”，他通過提高下屬的技術能力乃至產生創意的“概念能力”來工作，其最終工作目的是培養出接替自己的人才，使得組織得以存續。
行政部門
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與業務直接相關的部門被稱為“執行部門”，而進行支撐、管理工作的部門被稱為“行政部門”，例如企劃、人事、物業、財務、辦公室、法務、宣傳等部門。高層管理層與執行層之間由中層執行層連接，中層執行層向上彙報向下說明，而行政部門與技術專家組提供服務支援與研究建議。
行政部門在制定戰略、設計組織、執行人事制度、制定預算四方面體現價值。辦公室與企劃部本質上都是董事長助理，最主要的作用是協助董事長思考戰略，以及草擬要發佈的消息。人事部與企劃部負責設計組織，調整組織架構，說明各部門負責什麼、誰與誰工作的關係。人事制度大致分為錄用、分配、薪酬、晉升、教育培訓、離職六個部分，由人事部執行。財務部負責為公司長期計劃制定預算，包括籌集資金與分解預算到各部門兩部門。
總經理
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總經理主要有三方面工作：環境分析與戰略制定、組織變革、培養接班人。
“環境分析與戰略制定”就是推測新環境裡影響經營的因素，制定戰略控制可控因素，使公司獲得優勢。日本型企業分析環境時，高層參與中層的討論再做出決定，決策速度緩慢同時取捨困難；歐美型企業是由高層領導為中心做出分析，決策高效而資源集中。
“組織變革”在組織設計的基礎上加入了變革全員思想的部分，包含否定過去做法、步入新的方向、固化新的做法三個步驟。
日本型組織中，擔任某個特定部門的部長往往是成為接班人的表現，經由這種職務訓練掌握管理公司的能力。而歐美企業中，往往是在擁有MBA知識技能的人群中，考察其實務能力，選定出色的人選。
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