1992 年開始確立社會主義市場經濟目標，中國企業勞動人事管理逐步實現了市場化的轉軌變型2001 年12月中國加入 WTO，則加速了其後至今中國企業人力資源部門的變革過程。
但在近年來，隨著市場化、規範化和國際化逐漸成為企業人力資源建設的關鍵詞，人力資源管理的戰略地位廣受爭議，很多 CEO 對人力資源的部門和管理者都有公開和私下的批評。在他們看來，商業環境的變化越來越快、越來越複雜， 企業內外部需要更快地應對、適應這種變化。而在很多與人、組織相關的變化上，人力資源部門的響應並不盡如人意。
“競爭格局、客戶需求發生重大變化，直接影響就是業務的轉型、組織和管理的快速進化！比如我們需要怎樣推動創新、建設怎樣的組織、需要怎樣的領軍人才等等，企業一把手和首席人力資源官，需要高度協同、及時跟進。”現任北大匯豐商學院創新創業中心主任陳瑋教授曾在參加《哈佛商業評論》中文版的一次相關活動中表示。
陳瑋教授此前曾任滴滴出行高級副總裁、萬科集團執行副總裁兼首席人力資源官、合益集團(Hay Group) 東北亞區總裁和全球執委、合益集團全球董事會成員等。其職業發展中最近的 20 年，絕大部分時間與戰略實施、組織轉型、文化建設、領軍人物培養等直接相關。因此，在近日接受《哈佛商業評論》中文版的專訪時，陳瑋教授結合自己的經歷，詳細解析了中國本土企業過去 20 年間的得失，尤其是它們在組織建設和人才管理發展中所面臨的挑戰。
陳瑋 丨北京大學匯豐商學院管理實踐教授、創新創業中心主任
進步與不足
《哈佛商業評論》中文版：上世紀90 年代初開始， 中國的人才體系逐漸由人事管理制度轉變為人力資源管理制度。經過此後 20 多年的發展，中國在組織建設和人力資源開發領域有哪些整體性的進步？
陳瑋：我個人大概是從上世紀 90 年代中期，通過創辦培訓和諮詢公司開始從事人力與組織相關工作的。之前做的是業務工作，後來我去美國攻讀人力資源發展碩士學位，到 2001 年年初回國。當時我的想法是：中國要可持續發展，一定要加大人才資源的開發，而對經濟發展幫助最大的，就是對中國乃至全球最稀缺的人才——企業最高級領導人的開發和培養；同時也想到，中國經濟的競爭力，很大程度上取決於企業的競爭力；企業的競爭力，又在很大程度上取決於企業領導人的能力和競爭力。在這種想法的驅動下，我在2001 年初提出了“再造 1000 個柳傳志”的口號， 呼籲集全國之力，下大力氣培養和開發企業領軍人才。
從那時候開始到現在，前後大概 20 多年時間，我做的事情，基本上都是跟組織、文化和領導力相關。從企業和組織的角度來看，變化巨大：
一是中國企業和企業家群體的全面崛起。從上世紀 90 年代末爭創“財富 500 強”，到今年上榜企業總數超過美國，並誕生了像阿里、騰訊、華為、平安這樣的世界級企業，中國企業的整體實力實在是不可同日而語！伴隨中國企業群體的全面崛起，是中國企業家群體的橫空出世。當今世界，誰人不知中國有個阿里巴巴的 Jack Ma ？！誰人不知華為的任正非？！中國已經向世界貢獻了一大批有全球份量的企業家！
二是移動互聯網、人工智能等新技術，中國企業的數字化轉型浪潮，正在全面顛覆我們推進管理人才？這些都是擺在我們面前的新問題、新挑戰！在這樣的背景下，中國已經湧現出以阿里和華為為代表的中國企業，創造了獨特的管理模式和實踐打法，體現了數字化時代創新與組織管理的實用性和獨創性。
三是中國的管理領域，包括人力資源管理領域，也從照搬照抄歐美、德日管理體系，到開始構建自己的管理理論體系和方法論的階段。
《哈佛商業評論》中文版：成績之外，還有哪些不足之處？
陳瑋：我們也要承認，雖然取得了相當靚麗的成績，但中國企業在管理上還存在巨大的軟肋。主要有三大問題：第一是中國企業還沒有在全球化運作方面取得成功；第二是中國的人才供應跟不上發展的需要；第三是中國的人力成本上漲太快。
中國的企業還沒有真正實現全球化運作。我們還缺乏全球創新、全球營銷、全球供應鏈管理、全球組織建設、全球人才管理等方面的能力和經驗。有些企業雖然已經走出國門，還有一些企業似乎已經在局部業務、局部國家成功落地，但真正能達到全面、深度全球化運作的中國企業，可說是鳳毛麟角。歐美、日韓系跨國企業，在全球創新管理、全球組織體系構建、全球人才管理等領域，有可能領先中國幾十年。這種差距的縮小， 不是砸錢就可以搞定的。需要長時間的試錯和迭代、需要長期的努力和耐心。作為坐二望一的大經濟體，中國一定要、也一定會產生大批的全球企業，這是中國企業的必修課！
《哈佛商業評論》中文版：日本在二戰後尤其是從現在到未來，我們如何推動創新、建設組織、從上世紀 70 年代開始，也有這樣一個企業走向全球、迅速國際化的過程。要彌補短板，中國企業主要面臨的困難有哪些？
陳瑋：中國企業在全球運作的過程中，主要的挑戰在文化、人才和當地知識方面。中國企業家已經展現出極強的腦力，可以創造新的商業模式、可以解決複雜難題。但中國企業要想在全球贏， 光靠腦力是不夠的，還需要建設全球組織，靠全球組織去贏，靠全球人才的厚度去贏。但這恰恰擊中了中國企業的軟肋！我們在企業文化理念和基本假設上，與全球企業差距很大。中國企業過去 40 年的成功，主要是靠高度聚焦、快速行動、敢於冒險、極致執行來取勝的！我們口口聲聲說創新、敏捷和協同，但實際上還是等級森嚴、各自為戰、簡單粗暴的管理文化。在進行組織建設和人才管理方面，我們從意識到行為，都是以自我為中心的。這就會在全球運營中造成巨大的文化衝突。
我就舉個自己身上的例子吧！我記得以前有個老外同事，有一次給我反饋，說你需要的那個材料，我遲遲都沒給你；而另外一個也是亞洲的老外同事，也問我要了一份類似的材料，我馬上、非常情願地做好提供了給他。這位老外同事因為跟我關係很好，主動給了我這個反饋。然後她問我，為什麼你覺得我會有這樣的區別對待？她主動說，你問我要那份材料的時候，跟我說你幾月幾號要，我其實沒有太大的動力花時間做好給你；而另一位亞洲同事則跟她說，如果能夠在某個日子前提供這份材料的話，我們就可以一起共創一份新的材料，趕得上幾月幾號跟某位大人物的彙報。這個說法對她很有吸引力，而我的請求在她看來就是純粹的指令，激發不起她的熱情。我在這一國際交往中採取的溝通方式，對我或者我們來說是多麼的自然，我們已經太習慣每天發出很多個指令，覺得別人只要照我們的要求去做就好了。我們的研究發現，中國各級領導者的典型風格就是指令，直接要求人家做事和服從。這種簡單粗暴的領導風格，反映了中國各級領導者的基本管理假設，體現了中國企業的文化，這種領導風格和文化，讓全球人才受不了。
另外一個文化挑戰是多元化和透明度。全球很多地方的人才還是期待多元化和透明度的文化，而這也是我們的短板，也是我們與全球人才產生文化衝突的地方。多元化要求我們包容不同的思想和價值觀，要求我們讓人講話，發表不同的看法。但這在很大程度上會影響效率，這是我們中國的各級領導者不想看到的。在透明度方面， 我們似乎也很難給全球人才他們所需要的透明度。我們在分享意圖、溝通信息方面的意願、意識和能力都很不夠。
上述文化差異造成的衝突，已經給中國企業整合和管理全球人才造成困擾。這一點，你只要多采訪幾個為中國企業打過工的老外就知道了。中國企業如果在文化塑造和全球人才管理方面， 無法發生脫胎換骨式的進化的話，是無法成為真正的全球企業的！
《哈佛商業評論》中文版：中國企業除了全球化運作的弱點之外，在人才和組織領域，還有什麼挑戰？
陳瑋：除了全球化經營能力之外，幾乎所有企業都抱怨人才的數量和質量。無人可用、人才素質跟不上業務發展的抱怨比比皆是。隨之而來的， 是人才的成本泡沫嚴重。中國人才成本之高，人力成本增長之快，令人乍舌！當然這是嚴重的人才供需矛盾造成的。
《哈佛商業評論》中文版：造成這種現象的原因有哪些？
陳瑋：首先還是中國企業的發展速度太快，人才來不及培養；第二還是大部分企業在一開始就缺乏系統性人才管理和培養的意識、理念和方法；第三是中國教育存在的問題。我分別來談談這些問題：
中國企業發展速度太快，來不及培養人才是一定的。承擔類似責任的領導者，中國要比歐美的年輕 10-15 歲。我們是自古英雄出少年，很年輕的領導者已經在指揮千軍萬馬。但是對很多崗位或角色來說，歲月的磨練還是非常關鍵的。谷歌和 Facebook 的創始人都是在很年輕的時候創業的，但他們在公司發展的重要時期，都引進了資深的管理和領導人才把控全局。中國企業“拔苗助長”式的任命、提拔人才，雖然加速了人才的成長，但過程中的痛苦和挑戰也是顯而易見的。高速發展中的中國企業，可能還要在很長時間內承受這種“成長之痛”！
在人才領域的“成長之痛”，除了發展速度實在太快、想做的事情實在太多之外，沒有更早地啟動人才領域佈局，系統性解決關鍵人才選拔、培養、激勵問題是關鍵原因。
如果我們要在這一問題上問責的話，首要責任當然是企業一把手。幾乎所有的企業都是一把手說了算的。一把手的意識、時間分配和能力特點，決定了整個組織關注什麼。大部分企業一把手還是重於進攻疏於防守的。對他們來說，把時間更多放在構建商業模式、制定戰略、跑馬圈地、合縱連橫、收購兼併等等，是顯而易見的事情。這些事情相對來說見效快、易衡量、來得爽！
而組織建設、人才培養是慢工出細活，需要長期打磨。簡單來說是見效慢、難衡量、使人煩！因此要求一把手內外兼顧、剛柔並濟、軟硬兼施、陰陽平衡、攻守兼備、長短結合不是一件容易做到的事情。曾經有一個董事長跟我說過，技術問題、運營問題、戰略問題、營銷問題……我自己都能找到“算法”，但關於人、組織和文化，卻一直沒有找到自己的“算法”。在找不到人與組織算法的情況下，一把手常常把寶押在找到一位宇宙第一的“首席人力資源官”上，我想，大概率事件他們會失望和失敗的！
《哈佛商業評論》中文版：為什麼？
陳瑋：因為這樣的人可能根本就不存在！據我的觀察和了解，幾乎沒有多少一把手、CEO 對他們的首席人力資源官是滿意的。
第二，如果一把手把建設文化、打造組織的成功寄希望於找到一位宇宙第一的首席人力資源官，而不是把寶押在自己身上，那是註定要失敗的！世界級的企業領袖，大都在這方面表現驚豔， 令人讚歎。遠一點的比如原來宇宙第一的 CEO 傑克韋爾奇。他把至少一半的時間放在人的身上， 化大量時間建設高級領導人才的培養體系，親力親為地過問全集團最高級 500 個領導者的績效和成長。近的比如把微軟重新帶到市值第一的CEO 薩提亞，非常明確的表示文化建設是他的首要任務；CEO 的 C 就是講文化。他花功夫建設領導團隊、對不良行為進行直接干預等等。谷歌在這方面也做了一個榜樣。谷歌的創始人一開始就非常關注人才管理。僅僅在招聘方面，在很長一段時間裡，谷歌創始人會參與每一個人的面試。谷歌創始人有一句話令人印象深刻——我們不能控制每一位員工每天在幹什麼，但是我們可以控制每天，我們到底招聘了什麼樣的人。既然招聘是每家公司最重要的管理流程和決策，中國又有多少 CEO 親自關注這一流程和體系的持續進化和升級，並投入寶貴時間，帶動整個領導階層關注重視招聘這一問題的？！
《哈佛商業評論》中文版：那你怎麼評價企業人力資源體系和首席人力資源官的現狀？
陳瑋：整體來看，企業人力資源管理對企業的戰略貢獻還是差強人意的。首先，當然是在新形勢下，人與組織的問題越來越複雜了！本來就不好搞！另一方面是人力資源部門在企業內部的力量相對有限，並不被看成是核心的生產性部門，討價還價的力量很弱；再加上首席人力資源官實力不夠，更加重了這個問題。
首席人力資源官普遍實力不夠，主要體現在以下幾個方面：無法與一把手建立很深的信任；缺乏很強的戰略思維和業務思維；無法對人與組織問題和業務之間的鏈接產生洞見，並提供戰略性建議和變革路徑圖；無法有效的影響高層領導團隊啟動組織轉型等等。從這些描述中可以看到， 能夠勝任這種要求的首席人力資源官幾乎沒有， 有也是鳳毛麟角，價格炒得再高也沒用！
《哈佛商業評論》中文版：那企業和 CEO 要怎麼做？
陳瑋：我覺得有幾種做法：首先是一把手親自兼任首席人力資源官，當然也不一定做得好，但至少一把手可以像經營業務這樣地去經營組織、經營人才！在意識層面、時間投入、能量分配上加以傾斜，直到把問題搞透！
第二方案是任命一個對組織、文化和人才建設有高度興趣、也很有洞見的優秀業務大將來擔綱，成為首席人力資源官！這樣的業務大將是存在的。他們經常觀察人，對組織建設也非常上心，已經形成了自己一定的方法論。如果能讓他們系統性地領導並參與相關決策，可能會對人力資源的建設有很大的推動作用！其次，我們也應該逐漸把最好的“將軍”放到人力資源部門中去，這個領域不只是後勤部，同樣也在“打仗”，同樣也是“前線”。當然這需要整個一把手跟高管團隊形成一定的共識。這種安排也可以成為高級幹部培養的一種路徑。但歸根結底，一把手在塑造文化、建設組織和管理人才方面的意識提升、洞見升級和能力擴展還是最重要的。
《哈佛商業評論》中文版：你剛才還提到教育問題？
陳瑋：是的，中國企業普遍出現的人才發展跟不上企業業務發展的局面，對我們的教育也提出了很大的挑戰！出現這種情況，就意味著我們現在的教育體系，已經大大落後於經濟發展的需要。
在實踐中我們發現，人群中有些人上手很快，沒經歷過的事情，很快就會摸到門道，然後持續精進，成為高手。而且，還有不少人表現出非常好的跨界學習的能力。他們頭腦中、內心裡少有框框，能夠較為自如順滑地從一個領域跨越到另一個領域。
這種學習的敏捷度，其實是我們的教育需要大力關注和培養的。我們需要全面改革我們的教育體系，培養具有強烈好奇心、對學習痴迷並善於學習、內心靈動敏捷，並能夠自如跨界學習的人才。
人力資源行業的X能力
《哈佛商業評論》中文版：回顧過去之後再展望未來，還有哪些因素可能對人力資源行業的發展產生影響？
陳瑋：當然是人工智能技術的發展和使用。現在越來越明顯的一個趨勢是：全世界低端的重複性的勞動崗位，已經開始被機器取代；另外一些需要持續精進的專業崗位，比如律師、醫生、會計、記者等行業，部分工作也變得越來越容易被替代了。這意味著，人類幾乎所有行業的基本模式都會被顛覆。我們需要新的哲學、新的模式、新的能力、新的監管政策等等，去面對這樣的鉅變。比如我們未來需要面對一個所謂的“無用階層”，不只是解決他們的生計問題，還要幫助他們擁有成就感、存在感和獲得感，並且幫助這些人不斷重塑自己；又比如，我們需要在各行各業都找到自己領域內人類所獨有、而不能被替代（或者短期內被替代）的特殊能力，我們姑且可以將其稱之為是X 能力。比如醫生行業，以後診斷、處方甚至開刀都有可能由機器來完成，但動完手術病人醒來之後，第一個跟病人解釋全過程、並且安慰病人的人，不應該是機器，而應該是人等等。
《哈佛商業評論》中文版：按照這一邏輯，人力資源行業所不可被替代的X 能力是什麼？
陳瑋：人力資源行業的X 能力是不斷幫助組織、幫助人去進行重塑的能力。這需要有非常強的對人的洞察和同理。馬車時代，馬車伕很吃香；但汽車一出現，馬車伕就失業了，需要幫助他們變成司機或其他。未來交通工具變成了無人駕駛，現在的司機就失業了，我們要迅速把他們轉化成另外一個職業人，這就是重塑的過程，是一個幫助他們適應新世界的過程。這個過程並沒有想象的那麼簡單，並不是上幾門課就可以解決的。
人力資源行業——或者是最高端的人力資源服務可以做類似的事情，比如根據人的興趣愛好和價值觀、經歷等等，幫助人去重新進行匹配，去量身定做新的職業發展路線。把原有的技能卸載掉再“重裝”，這並不是一個簡單的過程，人本身的惰性是一方面，組織能不能提供相應的資源和機會也是一個方面，總而言之，對於人力資源行業來說，如何幫助人類適應這一過程將是一個巨大的挑戰。
《哈佛商業評論》中文版：隨著中國人口數量紅利的不斷減少，這個“重裝”的過程是不是也涵蓋了另外的方面？也就是中老年人可能也需要繼續提升技能，以便適應新的工作環境和節奏。
陳瑋：確實是。過去中國因為年輕人的“供應量”太大了，不存在這個問題。但再過10 年的話，情況應該就不是這樣了，滿街都是“白頭翁”的情形其實離我們不遠了。我們確實需要“熱情擁抱”那些上了一定年紀的資深人士。這是中國未來要面對的巨大挑戰。我們現在各類組織，比較喜歡年輕人，這本身是好的。但不能在氛圍上排斥中年人。現在有不少組織已經在招聘中設置年齡門檻，比如要求應聘者35 歲或40 歲以下；或推出政策讓40 或45 歲以上的人提前退休等等。這些都是年齡歧視，也是對人才資源的極大浪費。根本上，這些做法將影響企業的長期競爭力，並且與中國即將進入老齡化社會的趨勢背道而馳。
因此，未來中國的各類組織，都要學會如何幫助資深人士不斷重塑自己、在組織中持續發揮價值。政府也需要加快立法，促進並推動各類組織對中老年人職場競爭力提升的投資。同時，各類組織，包括廣大的人力資源專業群體，都要致力於終生學習、終生工作社會的打造。以促進整個社會，有更多的人，保持終生學習習慣，並且儘量延長擁有生產力的生命時間。不僅如此，還要推動每一個職場人士轉變甚至顛覆觀念，不要想著60 歲或者更早退休這件事；同時要幫助大批資深人士，轉型、重塑自己，以保持競爭力和生產力。
《哈佛商業評論》中文版：展望未來，中國的企業（包括企業內部的人力資源行業）除了不斷提升和改造，還會有哪些核心的命題？
陳瑋：過去40 年，社會在發展過程中總體上追求的是效率、速度，並且聚焦於成功。未來的中國依然要講究效率、速度，但也要關注一點“形而上”的因素，比如敏捷、靈動、同理、健康，協同和創新的文化塑造。
一方面我們還要像華為那樣強調“長期堅持艱苦奮鬥”；但另一方面我們也要強調生活與工作的平衡，扭轉整個社會普遍存在的集體負疚感：因為沒有時間陪伴父母和孩子的深深的負疚感。使得整個社會更加健康和可持續。我們需要更加關注打造幫助人全面發展的企業和組織。全面發展意味著我們需要幫助每個員工在身體健康、認知發展、情緒管理、社會關係和精神追求等方面的成長。
前幾天有個朋友問我，為什麼現在職場中的抑鬱症或其他心理問題這麼多。當然原因是多方面的，也包括整個社會的生存成本的持續上升，但不少企業過度追求效率和速度，要求員工的天平過度向工作傾斜也是重要原因之一。健康的企業、健康的組織，才能塑造健康的社會！
總之，讓組織和人的潛力得到儘可能的發揮，這就是人力資源行業的使命。我們可能永遠做不到最好，但我們永遠可以追求做到最好，這就是我們的使命！
閱讀更多 北大匯豐EDP 的文章
