本文選取錢大媽作為研究對象，分析總結了錢大媽的成長邏輯以及它能為生鮮電商行業帶來的啟發與思考。
2019年，生鮮電商行業走進生死局。
當時，鮮生友、易果生鮮下屬安鮮達、迷你生鮮、本來便利網、壹桌網、果實幫、鮮來多，以及被胡潤研究院發掘的潛力獨角獸呆蘿蔔，都傳來倒閉、破產、資金鍊斷裂等問題。
一場疫情解了燃眉之急。有媒體報道，每日優鮮春節前4天GMV增長321%；永輝生活福州地區春節前6天GMV增長600%；多點Dmall春節7天GMV增長232.2%。
但是疫情之下的生鮮電商，到底是迴光返照還是原地崛起？互聯網分析師裴培的看法是，生鮮電商太小了，它無法拉動電商乃至整個互聯網行業。
真實的生意狀況只能是，疫情之後的生鮮電商，還需想方設法擺脫2019年的生存窘境。
怎麼做？我們需要找到一傢俱有代表性的品牌進行分析。
生鮮電商行業目前有三個代表品牌：前置倉倡導者每日優鮮、門店模式推動者錢大媽，以及綜合體的盒馬鮮生。
目前，每日優鮮、錢大媽兩者都已宣佈單店盈利。
2019年中期，Dolphin海豚智庫、中泰證券等研究機構，曾對三者的財務模型進行整理。
面對這3份財務模型，盒馬鮮生的自洽性受到聯商專欄關於“自洽性”的質疑，而錢大媽的淨利率預估，暫時領先於每日優鮮。
自媒體《新商業情報NBT》報道：疫情期間，錢大媽的到家業務成交增長5倍，訂單量增長3倍。此外，其還在2019年末宣佈完成了近10億元D輪融資。
無論疫情與否，錢大媽都保持著該有的成績。這個品牌的成長邏輯，或將幫助整個生鮮電商行業終結2019年的生存窘境。
01 品類切入點：從賣豬肉開始
錢大媽原本是東莞長安農貿市場一家普通的豬肉專賣店。直到2013年，它才在深圳開了第一家標準店，導入蔬菜、水果、肉、水產等接近500個SKU。
從豬肉延伸到果蔬水產，看似樸實無華，其實暗藏著一個巨大的機會。
據民生證券統計，1985年以來，國內消費者的物質生活水平穩步提升，對於肉蛋奶的需求量也逐步上漲，其中肉類的佔比多於其他兩項佔比之和。
“肉、蛋、奶”這3個品類中，鮮奶早就形成了生鮮電商的模式。而今走到居民樓裡，每家每戶的門口都會有一個收奶箱。從電話訂購到微信訂購，每天早上鮮奶到家服務，已經在中國大地上流行了10多年。
從供應鏈把控而言，豬肉比鮮奶更適合做生鮮電商。
- 第一，市場需求量大。三大品類中2015年全國肉類生產量佔比55.7%。
- 第二，消費頻次高。肉類消費每天每餐都在發生，需求彈性遠低於蔥薑蒜，和大米差不多。
- 第三，毛利率高。麥當勞銷售雞肉，無論是禽流感還是其他黑天鵝事件，這個快餐品牌都能夠穩定原材料價格，從而做到全國連鎖門店價格波動極小。它是通過“現貨”與“期貨”對沖風險、套期保值來穩定物價，甚至於賺得差價。
近10年來，豬肉及生豬價格走勢的波動較為劇烈。豬肉銷售如果用麥當勞的套路，可操作性或許會更強。
02 渠道切入點：最先走進社區
錢大媽2013年在深圳開的首家門店，位於香港口岸的住宅區。
當時，錢大媽創始人馮衛華的想法是，大型商超和菜市場距離用戶都很遠，沒有一個乾淨衛生、優質平價的購買渠道就在家門口。
這符合心理管理學家陳禹安提出的“能耗理論”。用戶想買一塊肉，太貴則是價格能耗，太遠則是空間能耗。
未來的商業競爭，必將從價格戰轉向能耗戰。
生鮮傳奇也是一家選址貼近社區的生鮮品牌。定位用戶一日三餐，其創始人王衛則道出了不一樣的社區邏輯。
在2019年虎嗅F&M創新節上，王衛提出了一個“社區紅利”的觀點。
他說，近20年來，中國發生了全球沒有的現象，即房地產帶動起來的小區聚集形式，把一個地方整個扒掉然後蓋十幾棟二十幾棟樓，然後把同樣的年齡階層、同樣收入水平，幾乎同樣的家庭結構的人突然地聚集在這裡。
目前，中國的一個小區一般有3000戶就是1萬人。這個數字相當於歐美的一個大型鎮落。在歐美，一個小鎮就會有一家大賣場很多的商業配套。
所以，你們可以試想中國未來的小區會迸發出什麼樣的紅利？
03 品控切入點：供應鏈減損
在品類和渠道搶佔了先天紅利後，錢大媽需要解決的，是整個生鮮行業最大的難題——損耗。
贏商網在“2018生鮮零售市場現狀調查”中就曾得出結論，這個行業各環節跑下來，普遍損耗率高達30%。
為什麼傳統生鮮零售的損耗率這麼高？這就要透析一下這個行業的物流鏈路。
正和島《決策參考》曾發表了每日優鮮創始人徐正的一篇內部講話。文章表示，生鮮電商物流鏈路一般會用到3個冷鏈：
- 第一，冷源式冷鏈，即公司在樞紐城市建設大型冷庫。
- 第二，冷媒式冷鏈，即公司利用冰袋、冰板、泡沫箱等保冷措施配送的過程。
- 第三，時間冷鏈，即從下單到送到用戶手上保證不壞掉的時限。
不用這3個冷鏈，損耗率勢必增長。但元生資本彭志堅曾表示，3個冷鏈跑下來的物流成本在30元左右，這佔到整個公司銷售成本的30%-40%。
正是如此，在生鮮電商4000多家入局者中，4%持平，88%虧損，7%鉅額虧損，只有1%實現了盈利。
每日優鮮推出的前置倉模式，就是取消冷媒式冷鏈，直接建倉在社區，保證1小時送到用戶手上。這種方式，可以讓每日優鮮平均履單成本降到10多元。
這樣一來，其客單價在100元左右就可以輕鬆盈利。
對此，盒馬鮮生試驗了90多家前置倉後，其CEO侯毅則在《中國企業家》年會上公然表態：前置倉是偽命題。
侯毅通過試驗斷定，前置倉模式客單價上不去、損耗率下不來、毛利率不確定。
Retal is Detal（零售就是細節），生鮮損耗需要從整個供應鏈管控上的細節入手。
西斯國際執行總監劉寶紅，曾在他的《供應鏈管理》一書中提到12字真言：前端防雜、後端減重，中間治亂。
總結錢大媽的損耗問題，可以從此說起。
1. 前端防雜
硅谷中餐館很多，菜量大、價格便宜，還難吃，最終的結果是過段時間換一個老闆。究其原因，是菜單品種太多，120多種小炒可供選擇，任選3樣，價格18美元。
由於SKU複雜度過多，商家需要採購少批量、不同的原料以備用戶選購。這樣一來，相應品類採購規模小，議價能力低；SKU過多，庫存壓力和損耗率大。
這些小店，還不如一家只賣饃饃的小攤賺錢。
生鮮行業同理，過多的SKU是損耗和成本的驅動器。而目前，錢大媽只有500多個SKU，門店一般擺放200-300多個商品。
2. 後端減重
企業獲取資源有兩種方法，第一種是交給供應商做，另一種是自己做。
劉寶紅說，當企業沒有能力選擇和管理供應商時，就不得不走上豎向集成模式，導致重資產運營，投資回報率低下。
這些案例在生鮮行業不是沒有。2015年末，自建蔬菜基地的錦繡生鮮上線，但2016年之後就消息全無。
翻看天眼查，我們能看到2018年5月的一條法律訴訟文件，其法定代表人李文良因無力償還12萬貨款及其利息，被列入“失信被執行人”名單。
錢大媽則是直接與供應商合作。據自媒體《第三隻眼看零售》報道，錢大媽旗下門店每天15:00之前，向總部提交第二天的訂單，待訂單彙總之後統一向供應商下單，並在凌晨送往錢大媽自己的配送中心。
此後，錢大媽內部進行分揀、打包、配送，5:30之前送達各個門店。
這個環節，錢大媽能夠直接管控供貨商的損耗。如果揀貨過程中發現損耗率大於4%，這個供貨商將面臨懲處。
篩除4%損耗後，那些5:30之前上架的商品如果再有損耗，門店可以直接退貨給錢大媽總部，保證門店進貨0損耗。
3. 中間治亂
前端和後端都減損之後，最終考驗的就是門店自身的計劃預測了。每天15:00下單時，如何保證單量不會太多造成庫存，又不會太少造成缺貨？
首先是摸透消費特徵。錢大媽能在2個月內瞭解所在社區的消費特性，預估每個門店的日消費量。
千店千面，每個門店都有不同的消費特點。錢大媽需要每個店長統計預測，然後上報到總部。
其次，保證不賣隔夜肉，庫存當日促銷。就算是錢大媽還剩餘庫存，其每天19:00開始就會上演一波大促銷。19:00打9折，19:30打8折，一直營業到23:30後，門店所有商品就會免費送出。
數據顯示，錢大媽目前損耗率5%-10%。生鮮行業減損做得最好的，是永輝超市，損耗率4%，盒馬鮮生10%，傳統商超20%-30%。
以此看來，錢大媽損耗控制居於行業前列。
04 模式切入點：加盟連鎖
在討論損耗控制時，我們提到錢大媽如果在揀貨過程中發現損耗率大於4%，這個供貨商將面臨懲處。
為什麼錢大媽在上游供貨商面前的話語權這麼大？答案是規模效應。
之前有一位業內人士表示，門店數較少時，錢大媽跟一些燒臘、熟食等供應商談合作，甚至不敢問人家給不給開發票。
但隨著門店規模的增長，錢大媽開始主動優化供應商。據悉，為錢大媽供應桑草豬的花千果綠色農產品公司年產量在1000噸以上。
藍鯨財經報道，當下錢大媽實體營業門店1600多家，其中90%的門店為加盟店。
《格隆匯》曾通過客服了解到，加盟錢大媽需要繳納3萬元加盟費、4萬元保證金，門店面積最小不能少於40平，按照每平米約5000元的標準預付裝修費用，裝修包含了收銀系統、冰櫃、菜架、空調等設施。
整體加盟下來，費用超過30萬。而如果門店產生收入，錢大媽還要另收營業額1%-1.5%的管理費。
為加速門店擴張，錢大媽對於佔比不足10%的直營店也提出了激勵政策。
如果直營店店長幹滿一年，可以繳納2.5-3萬押金承包錢大媽直營店門店。根據門店歷史表現，雙方溝通業績標準，超出部分就是店長個人的。另一種方式，則是鼓勵店長以8萬元資金加盟錢大媽。
根據8158.com等招商加盟網站分析，錢大媽省會、地級、縣級城市加盟的回報週期皆低於半年，最短時間僅4個月。
短週期回報、低損耗、高利潤率，這讓錢大媽吸引了不少加盟商加入。3年來，其門店年複合增長在200%以上。
數據顯示，錢大媽坪效高達6萬，二三線城市客單23元，營業額1.1萬；一線城市客單28元，營業額1.5萬。
只是如今，加盟模式的盈虧事實在網絡上出現了爭議。
錢大媽百度貼吧，有網友發帖稱，“我加盟投資40萬開這個店，日虧2000元。每天7點打折，讓利促銷是加盟商買單，虧我們的錢給他賺吆喝。我還走訪了其他的加盟店，全部虧損，有很多還倒閉了。”
這其實來源於線上線下各方面的競爭。
其他生鮮品牌的競爭不用多說，錢大媽引入的內部競爭值得關注。自媒體《IPO那點事》報道，以深圳市華僑城片區為例，方圓不足1公里就開了3家錢大媽，有的片區新店和老店只隔著200米的距離。
200米之間2家錢大媽，內部競爭可想而知。
此外，還有線上的競爭。為了維護私域流量，錢大媽也上線了小程序，提供會員服務、線上預定等。用戶在小程序上訂購商品，3公里以內商家將會配送。
只是，這3公里內一個用戶下單，可能有4-5家錢大媽加盟店存在——線上的內部競爭肉眼可見。
對此，自媒體《第三隻眼看零售》認為，這其實是一種蜂窩戰術。通過佔據社區所有生鮮點位，迅速提升市場佔有率，建立競爭壁壘。
競爭壁壘的建立，能夠從更低的拿貨價格和配送成本上反饋給加盟商。而加盟商自己投資的項目，如何去搶佔自己門店該有的生意，其實是本就該有的。
這樣的內部競爭的戰術，更像一條鯰魚在刺激所有門店。
05 線上切入點：自營到家服務
至於加盟商線上流量的爭奪，實質是錢大媽在為每個門店再分配私域流量。
早在2013年，虎嗅認證作者“獨自等待”，就連發5篇文章表示：生鮮電商是偽命題。
但他始終認為，線上線下融合是可以的，如果你能夠將線下做好了，反推線上那真的是分分秒秒的事，根本不需要擔心。
但線下做好的錢大媽在線上融合上，似乎有些問題。《南方都市報》記者曾在番禺麗江花園試驗錢大媽的線上服務，得出的結論有些反差。
錢大媽入駐的京東到家上，500g菜心9元，1個雞蛋1.7元，500g豬肉67.45元；
錢大媽入駐的美團外賣上，500g菜心5.25元，1個雞蛋1.54元，500g豬肉65.65元；
錢大媽自有平臺上，500g菜心7.8元，1個（小）雞蛋1.15元，鮮豬肉沒有，只有豬肉末。
送達速度上，京東到家30分鐘送達；美團外賣35分鐘送達；錢大媽自有平臺1小時送達。
可見，從時間和價格而言，錢大媽自有平臺沒有相對比較優勢。既然如此，錢大媽為什麼還要堅持做自營呢？
這其實是整個生鮮電商行業的共同問題。
近日，蘇寧家樂福CEO田睿在接受虎嗅採訪時表示，到家服務是一個強體驗的業態。只有自己做，才能做到用戶信息的精準掌握，實現最好的體驗。
用戶體驗成了關鍵問題。在實現這一結果之前，用戶數據的精準掌握必不可少。沒有任何一個零售商願意將數據資產拱手讓人，目前越來越多的頭部商家開始選擇做到家服務。
自營到家業務，可能就是未來這個行業走出生存窘境的選擇之一。
最後，讓我們重溫一下2013年“獨自等待”那篇文章：
如果你的小區門店周圍已經形成大量的顧客，他們已經習慣了在你這裡買瓜果蔬菜魚，有一天你對他們宣佈，你們不用大熱天的跑我店裡來了，反正蠻近的，以後我給你們送吧，你們上網下單，支付寶支付。
於是，你會看見消費者的眼裡都閃爍著晶瑩的小東西。
這就是生鮮電商該有的狀態，早在多年前就確定了。
作者：黃曉軍；公眾號：新商業要參（ID:xinshangye2016）
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