如果績效考核在設計、運行、激勵上存在問題，可能會發生以下的狀況：
（1）追求高績效、卻獎勵做表面文章的人。
（2）考核以業績為主，卻往往憑主觀印象。
（3）鼓勵創新，卻在處罰敢於創新的人。
（4）鼓勵不同意見，卻在處罰發表不同意見的人。
（5）按章辦事，卻在處罰堅持原則的人。
（6）鼓勵勤奮工作、努力奉獻，卻獎勵不幹實事的人。
相信這些狀況並不是企業或大多數員工想要的結果，但這卻是很多企業在實施績效考核時存在的真實現象。
之所以感到“無論如何調整，老闆、員工為什麼總不滿意”，需看看企業當下推行的績效考核，有無掉進以下誤區：
誤區1：以結果【完全】取代過程
是結果重要，還是過程重要？
很多人都會回答：同樣重要。考核以結果為導向，但沒有好的過程不可能產生好的結果。
我常常聽老闆們說：我不看過程，我只要結果。給我結果，具體怎麼做，你們決定。
誤區2：與驅動力脫節
經典小故事：從前有隻羊，每天干8個小時的活。一天，主人告訴它，多幹活有獎勵，於是它每天干10個小時。然後，主人每月把它身上的羊毛剪下1/3。年底到了，主人給它織了件毛衣，告訴它：諾，這是你的獎勵，明年繼續努力！羊很生氣，把它的故事寫成童話，起名叫“績效工資”！
考核的價值與其驅動力成正比，沒有利益驅動的考核，很乏力 ！沒有價值衡量的薪酬，很空洞！這是傳統績效與全績效薪酬模式（即KSF/PPV薪酬績效模式）最大的差別。
誤區3：為求全面錯誤拼盤
因為以結果、量化為鮮明特徵的KPI考核，具有不能全面反映員工表現、貢獻的侷限性，加上在客觀操作上，很多有價值的工作無法實現真正的量化管理，因此為了追求評價衡量的全面性、整體性，將一些行為能力指標（如責任感、敬業精神、溝通能力等）與KPI指標進行搭配，形成一個看似全面的拼盤，但實際上，它們是不可能在同一週期、使用同一評價模式進行考核的。
誤區4：人力資源管理責任專區
現在，越來越多的人認識到，績效考核絕不是人力資源部的專有職責。人力資源部只是績效考核的戰略性推動者與設計者，並不是具體層面的執行者。
我更傾向於認為，績效考核是企業一項高端決策問題，是應該由CEO親自主導的一項工作。而企業所有的崗位都負有不同的責任。
績效管理的四大角色分工：
企業老總：績效管理的支持者與推動者；
HR經理：績效管理的組織者和諮詢專家；
直線經理：績效管理執行者與反饋者，執行企業的績效管理制度，並將執行過程中遇到的問題反饋給人力資源部；
員工：績效管理的主人，擁有併產生績效。
誤區5：績效主義是百病良藥
將所有工作、所有要求都績效化，就是一種績效主義。只看結果，全然不顧過程，也是一種績效主義。
績效考核並不能解決企業管理中的所有問題，對於員工心態，要通過企業文化、團隊管理來解決。對於基礎性工作，要通過流程構建、制度規範來解決。
誤區6：忽視員工的參與
績效考核涉及目標管理、利益分配，與員工息息相關。只有得到員工認同、參與的績效方案，最後才能促進員工努力達到目標，共享效益成果。利益分配越合理，越透明、越公平，員工的積極性就會越強。
誤區7：績效文化的缺失
如果缺乏績效文化的支撐，再好的考核工具也會黯然失色。比如360度考核，可以全方位地反饋上司、下屬、內部客戶、外部客戶的評價，通過客戶價值的評價，非常客觀地衡量員工的綜合表現與貢獻。但是，如果內部員工之間勾心鬥角、心術不正、相互排擠、拉幫結派，360度考核將會淪為打擊報復、關係關照的工具。
誤區8：追求完美反自困
經典小故事：有人找到一顆有個小斑點的大珍珠，他想若能去掉這個小斑點，它就是世界上最珍貴的無價之寶。於是他削去了珍珠表層，但斑點仍在，他又削去了兩層，以為斑點肯定可以去掉了，殊不知斑點仍然存在，他不斷地削掉一層又一層，直到最後，斑點沒有了，但珍珠也不存在了。
績效考核就是這顆有斑點的珍珠，雖然並不完美，但極富價值。我們也不要試圖讓她完美起來，物極必反，得不償失。
績效考核就像發展的企業一樣，每一天都在優化，每一天都在進步。而績效考核的工具與激勵模型，雖然在企業某一個發展時期發揮了作用，在下一個經營週期，可能逐漸失去原來的價值，要通過優化、改進才能繼續發揮功效。
KPI為何越來越脫離現實價值，淪為績效管理的雞肋？
風行中國近二十年的KPI（關鍵業績指標）模式，為何遭遇很多企業和高管唾棄、不滿，或形同虛設或半途而廢 ？
2013年，我到寧波一家年產值8個億、員工規模達到3000人的製造型企業考察。這家企業做績效考核有三年的時間，可是營業額小幅增長，利潤卻是逐年大幅下降。我看到他們的年報，上年淨利潤只有170萬元，還不夠一個高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕連利潤都保不住了。
案例：這家制造型企業的KPI的設計資料（節選）
某製造型企業生產經理的KPI考核表
案例分析：KPI的喜好與五大硬傷！
1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。
2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。
3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。
4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。
5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。
為何更多企業開始採用KSF薪酬全績效激勵模式？
首先，KSF在思維上領先並超越了KPI。
- 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
- 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
- 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
- 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共贏，形成利益共同體。
- 5、KSF將目標與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。
其次，KSF在落地上能得到員工的認同和擁護。
某企業生產經理的KSF設計（部分截圖）
KSF與KPI的主要區別是什麼？
KSF為何強大？為何引領績效考核的新潮流？
1、讓員工為自己而做
2、員工與企業利益趨同、思維統一
3、極大地挖掘員工的能力與潛能
4、讓管理者轉為經營者
5、強調企業與員工的公平與平等交易
6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值
7、平衡推動企業向上發展
8、快速促進企業利潤增長
舉個案例，某銷售經理薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
如果他的薪資是底薪+提成的模式，那他會認為只有業績與他有關，其他成本、員工流失等等都跟他沒關係。
為了更高的薪資，他會要求公司幫忙提升他的業績，比如降低價格，增加廣告費用，招聘新員工等等。
而採取KSF模式之後，他會自己想辦法去解決這些問題。
本文所講的：激勵性KSF薪酬全績效共贏模式實操內容及案例，來自《績效核能》一書，想深入學習的，建議點擊以下鏈接購買！書內附數十個行業案例，送獨家視頻學習資料。
購買此書後，可獲得特別禮物：
1、朋友圈績效乾貨知識分享 ；
2、KSF和合夥人學習視頻；
3、線上輔導1小時。
4、免費解答績效困惑。
那麼在KSF的薪酬模式下，他的薪資是怎樣設計的呢？
1）提升薪酬的彈性創造力，彈性部分佔50%以上----越靈活的部分越具有創造性。
2）將員工的價值進行劃分和細分，將價值分類定價，創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。
3）將產值量化與價值量化相結合，一切以結果為導向，深入分析價值模式與產值關係，並建立相互融合的計算模式。
KSF設計步驟：
一、首先，找出該崗位6-8個崗位價值點，設置K指標
指標提取要點：
這些指標包括銷售額員工培訓，團隊業績、人創績效、回款率、毛利率等等
二、然後設置平衡點（老闆認可，員工滿意）
平衡點一頭連著企業利益，另一頭連著員工的利益，支點的核心是產值和價值。
三、最後，根據平衡點和各指標的數據確定薪酬方案
實行KSF模式後，在平衡點（平衡點：根據歷史數據或員工和老闆協商得來的，員工和老闆都認可）的基礎上：
- 銷售額每增加10000元，獎勵12元；
- 回款率每多0.05%，獎勵3元；
- 人創績效每增加1000元，獎勵4元；
- 客戶退貨次數每少一次，獎勵150元；
- ·····
實行KSF方案之後，
1、經理本人更有動力了，在培訓員工、節約成本上做出了更大的貢獻。
2、員工流失減少，員工積極性大幅增加。
3、銷售額雖沒有大幅改變，但由於成本費用減少，人效提升，餐廳利潤反而上升了20%。
