尹哲 原創作品更新
價值邊界突破的節奏把握與6條叢林生存法則
企業的突破性成長是對某個價值創造邊界天花板的突破，從而實現價值創造邊界空間漂移。隨著不確定的經濟常態，互聯網，大數據，等的技術突破，以及更加廣泛的全球化，今天的企業環境已經超越從前的想象，一個企業就是一個企業內外的生態系統，一個行業是一個生態圈，一個產業是一個三體的生態空間。你進入的生態圈不同，可能有機生長和延伸的規模空間和繁衍速度不同，如同沙漠上的綠洲與熱帶雨林的差異；但生態系統發展機制不同，有機生長有否，你參與互聯有機生產的能力不同，則可能導致一個繁茂的熱帶雨林也可能變成植被被侵蝕的鹽鹼地。因此一個企業的進入什麼，如何進入，如何連接，如何儲備，如何生長就不是孤立的考量。
以下六大法則，逐次升級，難度不斷增長。
價值邊界突破的叢林生存法則1——行業細分領域上的廣度差異
上下游企業形成一個行業鏈條。鏈條上的每類企業的盈利空間不同，其贏得競爭的細分領域成功要素也是不同的。每個關鍵競爭的要素點諧振形成一種有機的結構時，則形成了異化競爭力（廣度差異），如技術標準、客戶鎖定、供應鏈平臺的三點高地形成一個領先差異組合時，則形成了一種價值創造能力。
（圖：異化競爭力-廣度差異形成的盈利能力）
價值邊界突破的叢林生存法則2——邊界突破的管理技術革命
廣度差異背後的能力組合不斷優化時，則該企業在此價值創造的空間則更有競爭力，並且有可能在這個空間內成為領先企業，其經營的盈利能力水平將高於其他競爭對手。當支撐其高盈利水平的關鍵要素能夠被複制或支配更大規模的資產時，則其跨越企業價值創造空間的可能性會產生。如豐田的精益生產模式突破是的豐田在很多細分產品市場的價值實現能力超出競爭者，實現價值邊界的整體突破。但如果是通過資本併購簡單實現資產的組合，而沒有盈利水平的突破，則很難做到真正的價值邊界突破，如通用汽車。
（圖：邊界突破的技術革命形成規模資產撬動的能力）
這種革命通常表現為管理模式的重構，大大小小，不一而足。
價值邊界突破叢林生存法則3——微笑曲線的系統諧振
企業進入的行業/產業類型不同，行業盈利能力水平不同，可以延展的空間也不同，就像不同科目的生物鏈，他們的生存和演化的平均能力是不同的。行業鏈條上的微笑曲線的兩端物種的價值創造能力相對更強。企業希望能夠向微笑曲線的兩端轉移，但這種轉移往往非常有挑戰，往往是很難實現的。 它需要更大更有實力的投資保證為其在新領域上、新資源技術，或是新創意品牌的蓄力來買時間。而一個集團型企業往往希望在一個點上的極速致勝實現行業領先地位之後，藉助集團的資本優勢構建兩端的業務版圖，但風險和挑戰很大。而且因為新的行業企業不是自然形成，其多元組合後的競爭力往往應該是資本配置的優勢而非“盈利能力+資本能力”的雙優。缺乏雙優能力的價值邊界的突破的狀態只能短期領先的，而未來再次跨越的潛力不足。
（圖：協同系統力 單元盈利能力的簡單疊加）
此時的企業集團需要建立一整套系統來刺激SBU的能量釋放，並能夠在集團層面承擔孵化和管理創新的系統。
價值邊界突破的叢林生存法則4——尋找跨越邊界突破的藤。
今天當行業專業化分工越來越細，硬件越來越智能，軟件數據化，數據雲化之後，行業間的鏈條邊界越來越模糊，行業的概念已經逐漸過渡到了產業生態的概念。當較低級價值創造邊界企業期望打破天花板跨入更高級的行業系統時，往往需要藉助一根藤來實踐突破，這根藤能夠纏繞生態結構中的大樹來建構另外一個系統的生態能力。也正如熱帶雨林中的灌木要呼吸森林頂端的空氣和陽光，需要用藤來纏繞大樹來實現。企業也如此，聲學領域的優秀企業歌爾，持續前瞻性地跟隨大客戶的能力，迅速成長為行業的領頭羊，就是找到了一條條藤。
這根藤有可能是技術應用鏈接或管理技術的突破。但是藤的纏繞並不能夠真正實現下層級企業在新的價值創造空間的生存能力，它需要以此為基點構建系列關鍵要素的生長組合，才能夠真正實現價值邊界突破，成為更高級的生物系統。而藤跨越後是製造這種生長能力，是商業模式構建、組織模式構建和開放性的人才生態構建的諧振。
這種突破性的生長需要耗費巨大的能量， 它的成功往往是適宜的溫度、溼度和土壤營養的環境因素的綜合支撐。有時，一場春雨或一場颱風，往往創造了這種新氣候的誕生和改變。但春雨或颱風是有時間窗口的。
因此企業的跨越邊界的漂移之前必須有足夠積蓄能量，一旦啟動就必須是以鼓點節奏完成，否則風口氣候過後尚未形成競爭優勢點，則不足以支撐跨界的漂移。因此很多企業家也在不斷拷問自己，業績沒有明顯突破時候，我們為未來的爆發積蓄了什麼?
（來源：證券分析資料）
（圖：邊界突破=新競爭要素的結構組合+新生態構建）
趨勢科技與快速反應的鍛造，基於數字化轉型基礎上的案例
• 價值邊界突破的叢林生存法則5——邊界突破的漂移式跨越背後蓄力
技術+商業模式的突破在新型產業生態中有可能幫助企業跨越價值創造邊界的層次。但是商業模式的突破是對舊有生態的破壞或建立一個新生態，這個構建有時是突破性的，贏得市場的認可也一定是需要時間的，必須贏得看好其未來市值增長的投資者的關注和認同，才能有更充分的時間來實現快速的生態構建能力。那就需要企業者更熟悉資本市場的規則和對未來行業有話語權的能力(包括規模影響力、技術標準的影響力、生態結構中的影響力)。如騰訊、華為等。而汽車領域的特斯拉被稱為有可能是第四次革命，但關鍵視其規模化生態建構能力。
（圖：突破力量來自技術話語權+商業模式的組合）
當企業尚不具備生態結構中的話語權身份之時，你需要傍大款，跟隨大玩家，一起創新，一起構建生態，以分享未來生態的溢價利益機會。
與此同時構建機會背後的戰略性業務的落地系統，以此撬動和構建下面四維度的VUCA時代的組織能力探索與跨越。而其核心的核心是促動CEO及高管團隊的真正成長是否有伴隨企業的成長而成長。
• 價值邊界突破的叢林生存法則6——叢林有風險，進入需謹慎。憑商業模式創新突破的風險。新的商業模式的物種出現也可能會跨界打劫，出現在更高價值空間的邊界上。 但新的商業模式藉助風口期的資本助力形成生態能力的路程中，存在巨大風險的考驗。 如果其未能構建其核心技術或管理技術優勢，則再次突破邊界的可能性不大，甚至非常有身價性命風險，如樂視賈老闆的故事，再好的理念如果沒有組織能力、人才生態的支撐與錘鍊，也會成為空中童話。
（圖：樂視憑藉商業模式的創新贏得市值預期）
標註：如沒能建立技術優勢或利潤中心業務的盈利能力則面臨更大風險
FACE BOOK背後的鏡像警示
叢林法則的背後的深層驅動因素探究
（圖：麥肯錫價值增長的策略）
價值創造源於兩種財務維度的增長：盈利能力（利潤率），資產管理能力（資產回報率）。超出行業水平的盈利能力，能夠吸引並撬動更多的資產規模。這在瑞聲的千億市值的熱潮中表現得非常明顯。
但其背後的力量遠非表面的財務數據可以看到。從一個新業的佈局到突破性戰略是長達7-8年的佈局，是在佈局中綜合實力與格局的體現。
因此對上市企業，其價值創造能力取決於三種營運能力的加總：盈利能力+資產管理能力+市值管理能力。但背後是更深層價值驅動因素。
（圖：價值創造樹的驅動因素）
股市上公司股票的價值長遠來說等於其內在價值，內在價值以市場對公司未來績效的期望為基礎，但市場對公司未來績效的期望可能不是一種公平的估計。期望的變化對股票的決定作用，有時候超過了公司的實際績效所起的作用。因此清晰的有說服力的戰略規劃和戰略落地的管理機制，不僅將使資本市場能充分了解公司的價值和未來方向的駕馭能力，而且會成為真正構建組織能力的指南針。
但我們發現企業戰略制定與落地的意願不缺，也可能因此藉助外部顧問的幫助梳理了戰略澄清和戰略落地的體系；但是更關鍵的是自身沒有真正構建一種戰略管理的能力，並建立戰略一致性檢核看板、戰略決策機制與戰略執行機制，從高層團隊到個人承諾的持續變革力，這就需要一個優秀的戰略管理委員會的存在和戰略管理的組織能力構建，需要1-2年的時間真正形成。
這往往是一個企業衝破百億市值到千億市場跨越的幾大關鍵難點之一。這需要企業領導們具有兩大關鍵學習能力：應變力與認知力，它們之於企業的發展生存創新同等重要。
結尾：還是用最喜歡的一句描述企業生長的一句話，送給最精彩的CEO們，道理普通卻難做到。
我們置身於成功與失敗都以10倍速進行的時代– Andy Grove
在這樣一個混亂與變化加速的時代，機會不斷湧現，卻又瞬息消失。競爭對手、科技、顧客面、供應面、協力產業，乃至於有關的規範制度的轉變，已帶來一個10倍速時代。我們必須學會尋找“策略轉折”點。
衝破價值邊界的路徑與方法選擇（自檢）：見6條叢林生存法則
價值邊界突破的叢林生存法則1——行業細分領域上的廣度差異
價值邊界突破的叢林生存法則2——邊界突破的管理技術革命
價值邊界突破的叢林生存法則3——微笑曲線的系統諧振
價值邊界突破的叢林生存法則4——尋找跨越邊界突破的藤。
價值邊界突破的叢林生存法則5——邊界突破的漂移式跨越背後蓄力
價值邊界突破的叢林生存法則6——叢林有風險，進入需謹慎。
叢林生態
生存能力
一次冒險
