在商业世界里，我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端。——《穷查理宝典》
2020年新冠肺炎席卷了整个中国，随着史上最严厉的防控措施出台，正值新春佳节销售高峰期的百货商场以及购物中心被迫大量闭店，部分准许开业的大型商超营业时间也大幅缩短。据科尔尼数据统计，第一季度，疫情将给中国的零售餐饮业造成1.5-3万亿的经济损失。
而另一方面，相比沃尔玛、家乐福等大型商超，早已深耕于新零售生鲜领域的永辉超市再次踏上了风口。随着疫情确诊患者不断攀升，越来越多消费者选择了无需出门的线上买菜方式，原本生鲜业务就占据50%以上的永辉更是加班加点，“保供稳价”，到家服务全国日单量突破30万单。永辉线上线下融合发展的步伐得到了真正的加速。
在商业世界里，我们往往会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端。而本文，笔者将探究永辉超市近几年面对强劲的对手，是如何令自己在零售业最关键的供应链和人才方面做到极致，得以异军突起。
极致的供应链把控能力
在所有大型商超中，永辉是比较标新立异的一家，别的超市一半是家电日用品，而在永辉占比一半比重的是新鲜果蔬肉类。更难得的是，永辉的核心利润来源是以生鲜及食品为主。
数据显示，全国4000多家生鲜零售商中，95%都处于亏损状态，勉强收支打平的只有4%，能赚钱的仅仅只有1%。永辉便是那其中的1%，不仅利润连年增长，生鲜业务的毛利率更是高达14%。
之所以永辉生鲜能够赚钱，是因为他深耕行业20年来培养的近乎极致完美的供应链体系。
图1.永辉超市生鲜毛利率
图2.永辉超市营收及净利润
（一）上游直采，去掉中间层
美国传奇超市Costco成功的秘密之一就是渠道扁平化，去掉中间层，从而节省了成本。永辉创始人李国庆早在2006年赴重庆开拓市场时就践行了Costco的理念，在超市的经营模式上进行了调整和创新，突出了“农超对接”的模式。通过新鲜安全、价格便宜的生鲜商品，永辉成功打入了重庆市场。
此后，永辉一直践行这一理念，在2010年上市之初公司直采比例高达76%。由于生鲜产业链每增加一个采购环节，价格就要增加15%，永辉高额的直采比率相比传统的农贸市场，缩短了供应链链条，能够带来30%的成本优势。
直采比率是高，但生鲜食品从源头到超市之间的运输距离相对非直采是变长的，生鲜食品在路途中烂掉了怎么办？而在这一点，永辉也做到了极致。永辉是做生鲜起家的，第一个痛点就是要保证生鲜食品的新鲜度。经过长年生鲜领域的摸索，永辉培育出了国内最强大的冷链生鲜配送体系。大部分超市在房租上涨、利润下滑的情况下已难以分心去自建冷链物流。而永辉由于起步早，早早布局了最完整的冷链运输和仓储。在这一点，永辉建立了近乎完美的护城河。
完美的冷链物流能力是永辉高比率直采的底气，令直采的生鲜质量得到了保障，大大降低了生鲜损耗率。
如下图所示，永辉的生鲜损耗率仅仅只有4%，显著低于中国生鲜损耗率，相比发达国家也领先1个百分点。由此可见，永辉的冷链物流直采能力世界领先。
图3.生鲜商品损耗率对比
目前永辉直采团队高达1175人（18年年报统计），远远多于家家悦215名（18年年报统计）。这千人采购团首先要经受严苛的系统培训，然后深入大型养殖基地及捕捞货运码头，多维度寻找优质的供应产地及供应商，所以永辉相比竞争对手拥有更丰富，更价廉物美的货源。
同时，2012年永辉开始建立自营和合作农业基地，包括蔬菜基地、大型专业的豆制品生产加工厂、熟食生产加工、活鱼配送基地、冷冻品周转配送中心以及水果储存配送中心。在某些需求旺盛的大城市边自建基地，带来充足的备货，这更是永辉敢于大规模铺张生鲜的筹码。千人采购团和自建基地的附加配置使得永辉在生鲜成本价格上又进一步降低。
（二）股权绑定，深度合作
永辉超市运用股权的方式绑定了上下游，既使得部分知名的上游品牌能够借助永辉超市的平台售卖，又能令永辉与下游统一战线，拓展销售途径，做大做强商超规模。
表1.永辉资本运作历程
回顾永辉所有的资本运作，大部分都是参股20%左右而不追求绝对的控股，这从一个侧面体现了永辉寻求合作的初心。从另一个角度也能看的出永辉并不是毫无策略的认购。
近几年五星级航空公司海航高杠杆多元化不相关并购致使爆发流动性风险被接管。不同于海航，永辉的并购非常专注，一切的并购初衷都是为了做好生鲜供应链。特别是对于猪肉、水产等品质及新鲜度要求较高的商品，永辉参股能更好地直接切入上游厂商的生产与管理环节，更有力的对品质进行把控，让消费者吃的放心。
同时永辉的资本运作比较克制。
以并购家乐福为例，当权衡了家乐福的高价格并不能匹配为永辉生鲜供应链提供相对应的价值时，永辉即使让给苏宁，也不像海航那样搞负债驱动去并购。所以，从整体上看永辉的资本运作不仅相当健康安全且提高了生鲜供应链的质量。
（三）技术赋能，搭建永辉“云中台”
永辉经历腾讯的入股后，俨然成为了一家技术驱动型企业。借助腾讯的技术，永辉对下游商超，永辉MINI，超级物种等店面的选址决策以及商圈分析对比能力更加科学。目前永辉拥有合计1300多家门店，并处在扩张期，急需依赖技术去拓展有效渠道以及扩大单店盈利水平。若一个决策的失误，单店经营不善倒闭，动辄损失就达上千万。所以永辉依赖云计算、AI等先进技术对整个供应链下游渠道以及店面进行评判，即可降低开店失败率。
此外，永辉超市从原产地端到用户端全流程供应链正在打造，每一个节点通过算法、算力可计算，责任到人，都能够被优化，成本和效率更优。
如今的永辉在供应链端，打出了“直采+股权绑定合作商+技术赋能”组合拳，用20年的时间把生鲜零售业的供应链建设做到了极致，目前国内其他商超难以望其项背。
在此次疫情中，疯狂涌入线上的生鲜的需求背后考验的就是一家商超的供应链水准。面对着激增的单量，盒马鲜生没菜，菜市场关门，永辉并没有乱了阵脚，对外发出公告保证民生商品保供稳价，到家到店服务不打烊，对内在门店经营、物流配送、供应链上及时启动应急方案，全力保障商品供应。例如：一线直采团全体停休，返回产地及批发市场，启动“田间寻货源”、“田间现采”的方案；启动民生商品及重点商品应急储备工作，对宜囤商品在供应端、物流端、门店端进行30天左右的货量储备；定期复盘，及时调整囤货商品结构；启动跨境采买机制，寻求更多更快且安全的货源。
同时技术算法在永辉短时间调动整个供应链时发挥了明显的作用。
永辉运用算法对订单进行归类集中配送，同一小区的商品全部放在一起配送，送货时候也使用像小货车、三轮车类大容量的交通工具，最大程度提高配送效率。根据笔者亲身体验，对比叮咚买菜、每日优鲜的新零售平台早上下单，晚上配送到货的效率，永辉往往能够半日内送达，这也是其供应链优势深刻的体现。
此外，永辉出色的供应链能力还承担了一流企业应承担的社会责任。
面对口罩供不应求的社会现状，永辉超市在全球五大洲共35个国家直采的国际供应链体系优势一下子就体现出来了：第一时间启动跨境采购后，1月29日，来自日本的首批9.3万只口罩到货。随后几天，来自泰国、澳大利亚、韩国等多个国家的防疫物资很快到达，在保障了永辉超市一线员工的健康的同时，整个永辉也全力投入社会救援。
极致的使命感，合伙人制度
发展生鲜零售，有一个非常大的弊端就是频繁的食品安全问题。如果企业员工没有把整个生鲜零售挂在心上，消极怠工，极有可能出现生鲜食品好坏掺杂，出现问题没人检举，脆弱的果蔬随意丢砸等情况。
图4.永辉合伙制模式
（一）永辉特色的合伙制
永辉最早是2012年在福建试点推行的合伙人方案，公司将门店划分为N个小区块，每个区块以若干人（不到10人）形成一个小店，选举出小店长，其中所有的全日制员工都是合伙人。
在永辉超市中，企业和员工在区块达到基础设定的毛利率和利润额后，可以进行收益分成。
在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在实施过程中甚至可以达到三七开。员工当意识到收入与利润挂钩后，只有迫使自己提供“海底捞”般的优质服务，才能获得更多的回报。另一方面，也杜绝了员工消极怠工的表现，员工会对果蔬轻拿轻放，注意自己的对鲜食的保鲜程序，产品的品质得到了保障也使得永辉生鲜的口碑得到了提升，而员工对服务态度的重视也能给客户创造最优良的购物环境体验，这一切都能提升客户的复购率从而间接地提高永辉超市的业绩。
在合伙制下，永辉对区块人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人累死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体。这极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。
（二）赛马制
在员工们分享收益的时候，并不是高枕无忧，只要赚到利润就好了。举例，若一个店长负责的区块盈利水平可以，但是别的区块盈利水平更好，该店长就要被淘汰，让位于业绩出色的员工。员工“能上能下”，这便是永辉的赛马制。赛马制的实施令永辉合伙制更具竞争性，内部的效率以及积极性得以显著提升。
（三）高级合伙人的股权激励
永辉有着千人直采团，部分直采团成员熟悉农业基地情况，对菜品特征和农业知识了如指掌。这部分专业直采成员根据自己的经验，在最适合的时间采购食材能最大程度地保持生鲜的新鲜度，是难能可贵的采购人才。为了避免该类人才流失，对于此类核心采购团成员要给予适当的股份进行绑定。于是2017年12月永辉推出限制性股权激励计划，激励对象大部分是采购专业人才。此举不仅有利于留住人才，还激发了内部组织效能提升。
永辉的合伙制不承担企业风险，但承担经营责任，根据价值进行利润分配，员工能够灵活退出和晋升，着重团队与个人价值的贡献。
永辉合伙制令永辉员工有着极致的企业使命感，并在此春节新冠肺炎疫情中经受住了考验。例如宝鸡的永辉团队，合伙人们从自己的小区建立了微信群，统筹小区住户的购买需求，然后由合伙人分工接单、拣货、送货，充满了满满的干劲。同样，汉中市的永辉团队，白天没有骑手就自己充当骑手，动用汽车、电瓶车等一切交通工具，把新鲜的食品送到顾客的手中。夜晚，合伙人主动留下来加班，一起准备第二天的货，即使脚起了泡，手被划伤也毫无怨言。全国永辉人在此次疫情中发挥了令人难以置信的凝聚力。
如果前文说到的供应链解决了疫情供货难的问题，那永辉的合伙人是彻底解决了把新鲜的食品送到家的问题。
在疫情期间门店严重缺人手，而永辉合伙制把所有员工形成一个共同体，保证了永辉春节24小时的全力运作。所以，疫情里的永辉也是那样新鲜、便宜、温暖。永辉合伙人制带来极致的服务也深深地印刻在人们的心里。
结语
索罗斯曾说：你不用什么都懂，但你必须在某一方面懂的比别人多。
永辉深谙此道，打造了极致的供应链，供应链反过来给永辉带来极致新鲜的产品；打造了合伙人制度，而合伙人拥有的使命感反过来给予永辉顾客们最极致的服务。
所以在生鲜乃至整个零售行业，论供应链与服务的龙头地位，永辉无人得以撼动。在此次新冠肺炎中，永辉能在各大商超中脱颖而出，并不是借助线上买菜之风的偶然，而是自己常年对极致追求的必然，值得我们借鉴学习。
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