《總裁執行智慧 》的核心就是給執行輸入強有力的領導力!
任何企業皆有各自為之奮鬥的事業目標，事業的成敗除須有相應的客觀條件配合之外，皆取決於是否有“正確及時的決策+正確有力的執行”，“做好決策+抓好執行”是企業一把手及高管最重要的職責。
正確決策與高效執行決定著事業的成敗，企業的成功是5%的戰略+95%的執行，這是一個不斷變化的時代！沒有任何一種商業模式能夠長存！沒有任何一家公司可以永久不變的存活下去！只有執行，才是這個時代永遠繞不過的話題！
為什麼中國企業的執行能力偏低？因為企業家的個人水平偏高，而流程能力，企業組織化、制度化的能力太低！
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“給力執行”，誰給力?給什麼力?答案是：領導給力！給領導力！
《總裁執行智慧 》的關鍵是：“領導者要給力執行”。
一、為何提出“領導者要給力執行”的命題?
原因很顯然，執行如何，不僅直接關係到能否把決策迅速轉入到實踐、轉化為成果，更關係到事業的成敗、企業的興衰。它不僅是企業管理中永恆的主題，更是當今企業管理中的軟肋和難題，是需要企業領導者不懈探索與解決的重要課題
執行需要執行力。可是，執行力的源頭在哪裡?大家肯定會回答說，“執行是通過執行人的執行行動來實現的，執行力源於執行人的行動力！”其實，這隻答對了一半！執行力固然產生於執行人的行動力，而行動力卻並非僅僅源於執行人！執行人的行動力需要領導者去激勵，去調動，執行的全過程也需要領導者去指導、去調控，故執行力更源於領導者抓執行的領導力。
領導到位才能執行到底，執行必須領導給力，“給力執行”是所有領導者共同的職責，這是被實踐所反覆證明的客觀真理。
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二、“給力執行”是所有領導者的共同職責
“給力執行”，這不僅僅只是執行層經理們的職責，而是包括企業最高領導——董事長、CEO在內的各級領導者的共同職責。
可是，自從管理學將“領導”從“管理”中分離出來，企業也從組織架構上區分為決策層、管理層(執行層)之後，管理學的一般理念是：“領導就是決定做正確的事，管理就是把事情做正確。”從這個理念出發，有人大講：企業高層領導，特別是公司的董事長、CEO的任務是“決定做正確的事”，對執行應當實行“只要結果，不問過程”的“無為而治”。以為，“把事情做正確”這是執行層——管理層的事，與居於決策層的領導者似乎關係不大。
其實不然！從執行的機理上看，執行，須由領導者與執行人共同完成，只不過兩者的分工是不同的。
• 執行者的主要任務是“幹執行”——按照上級的決策計劃、規章制度操作各種執行事務。
• 領導者的主要任務是“抓執行”——採取計劃、指揮、檢查、督導、協調、溝通、激勵、教育等各種領導方法指導推動執行、給力執行。
“抓執行”與“幹執行”、“交執行”，既不能混同，更不能相互取代。將“幹執行”混同於“抓執行”，取代“抓執行”，領導者勢必整天陷入具體事務不能自拔。反之，把“交執行”混同於“抓執行”，只將計劃任務、規章制度向下屬一交，便“不問過程”，坐等結果，勢必造成整個執行過程中領導缺位、領導不給力，執行必定乏力、出差錯，難有好結果。
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從領導機理上講，“給力執行”是所有領導者的共同職責，只是不同層級的領導者抓執行的側重點和方法有所不同罷了。
• 基層領導的職責是全過程帶領下屬“幹執行”，因而其“抓執行”的主要方式是“邊抓邊幹，抓幹並舉”，沒有任何可以“只要結果，不問過程”的理由。
• 中層領導的職責是對執行的全過程實施不間斷的檢查和指導，必要時還須親自幹，在幹中瞭解情況，在幹中指導執行，因而其抓執行的主要方法是“多抓巧幹，具體指導”。
• 高層領導的職責是著重抓中心工作，抓檢查督導、協調溝通、教育激勵等指導和推進執行的領導工作，非特殊情況，一般不宜直接插手干預下屬的具體事務。所以，其抓執行的主要方法是“以抓為主，重點督導”。
• 最高領導者的職責是集中精力於“謀戰略，抓大事”，“出主意，用幹部”，其抓執行的領導方法須度勢應變，堅持“兩種情況，兩種對策”。
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所謂“兩種情況，兩種對策”，就是在通常情況下，對執行採取“抓大放小，節點指揮”的策略。要像毛澤東抓遼瀋戰役那樣，不問細務，始終專注於抓住抓好“打錦州”這種重大關節點的落實。在特定的前提條件下，則實行“只要結果，不問過程”式的“無為而治”的領導。其特定的前提條件是：
• 企業的戰略和實施計劃已成為執行人的共識。
• 執行人對於完成任務充滿信心，鬥志旺盛。
• 執行所必需的物質技術條件都能按必須的時間、地點、質量、數量配置到位。
• 規範執行行為的規章制度已經完善，並能貫徹到底。
• 組織執行的各級領導者能夠獨當一面，能夠帶領團隊實現內部、外部、上下左右之間的和諧協作。
• 諸如遼瀋戰役中“打錦州”這樣事關全局、事關戰略的重大關節點已經完全落到了實處。
毫無疑問，離開上述任何一個前提條件，想實行“只要結果，不問過程”式的“無為而治”都是痴人說夢。然而，上述前提條件絕不會從天上掉下來只能產生於領導者做了大量有效的領導工作之後。由此，不難得出以下結論：
• “無為而治”的精神實質是“按照客觀規律辦事，無為違背客觀規律的事情”。
• “有為”≠“多為”；“無為”≠不為。“多為”有可能適得其反，“不為”則一事無成。
• “無為”的根本目的是實現“而治”。實現“無為而治”的前提有二；“先有為，再無為”；“有所為，有所不為”，絕非無所作為。
• “只要結果，不問過程”式的“無為而治”，對於避免領導者掉入事必躬親的陷阱而言，無疑是良策、是真理。只不過，它並非“放之四海而皆準”的絕對真理，而是隻在特定的前提條件下才能成立的相對真理。相對真理具有隻相對於特定前提才能成立的侷限性，這一特性決定了相對真理絕不能超範圍、無前提地濫用，亦決定了領導者必須將“真理多跨半步就是謬誤”當做座右銘。
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世界組織行為學大師保羅•赫塞也指出：“成功企業的經驗和研究結論表明：執行力問題就是領導力問題。”保羅講“執行力問題就是領導力問題”，並非將領導力等同於執行力，而是深刻地揭示了領導力與執行力這兩者之間內在的因果互動的關係。它告訴人們：“領導”是從“管理”中分離出來的更高層次的組織管理活動。“領導”與“管理”絕不會由於管理學從概念上做了區分而產生截然不同的分工，兩者的基本職能始終是互融、互通的。管理少不了要做決策，領導亦離不開抓執行。大概正由於此，在我軍，從高級將領到基層領導，都統稱為幹部或稱為基層領導、中層領導、高層領導，沒有領導者與管理者的明確區分。
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