不管是代理保險、貴金屬、基金，還是銀行存款業務？我們的業務究竟是如何推動並進行轉化的？而核心又在哪裡？
這是一個簡單的問題，但往往因人而異。尤其對於管理者來說答案可能形色各異。
如果你問一位培訓崗人員，他會說近期業務是我培訓訓出來的。
如果你問一位企劃崗人員，他會說近期的業務是我策劃激勵出來的。
如果你問一位督導崗人員，他會說近期的業務是我一天天督出來的。
以上答案其實都不全面，類似於盲人摸象，因為我們侷限在一個焦點和位置上，忽略了整體。
在這裡，我們先跳出銀行業務，把思維延展，從一個生活中最常見的案例開始：
故事的主角叫老王，這一天，老王決定邀請一位重要的客戶赴宴。他習慣性的打開xx點評APP，選擇了一家評分高，交通便利，環境好的餐館。慎重下單後等待客戶的到來。
就餐當日，人還未下車，餐廳的服務人員便以適宜的角度和位置，在車窗外迎接老王和他客戶的到來。進入餐廳，餐廳的溫度、光線適合。服務員笑容親切，禮儀到位。餐位乾淨整潔，環境靜謐、舒適、談話氛圍異常好。上餐間隔頻率適中，服務不溫不火，餐品色香味俱全。以至於買單，離場，每一個環節都讓老王覺得很舒服。
此次就餐，老王頗為滿意，內心已經決定，下次還會帶重要客戶到這裡進行商務宴請，並且願意推薦給朋友。從現在起，老王已經是這家餐廳的忠實客戶。
現在，我們一步步思考剖析這個慣常案例。
1、這個案例，是什麼導致老王買單？
一定是老王直接看到、聽到、感受到的一系列有邏輯性的動作，讓老王願意掏錢買單。
就流程而言，老王從接觸知道這家餐廳——進場感受——服務感受——用餐感受——離場感受，這套全流程的所有直接因素，導致了老王的最終決定：我願意買單。
2、好的體驗的主體是什麼？
這些所有感受，是誰直接施加在老王身上的？
非常明顯，是一線服務人員、廚師、前臺，包括餐廳環境和裝潢。
現在，我們來做進一步的深入分析。
3、服務意識、禮儀，上菜頻率使得老王滿意
是什麼原因導致服務人員服務意識到位，禮儀規範？什麼原因造成上菜速度頻率迎合人心？是什麼原因導致菜品質量讓老王滿意?
這些讓老王感覺滿意的動作背後，可能有如下方方面面的得當排布：
- 宣傳：公司重視宣傳企劃，在某某app上有較高的曝光率，排名靠前，這才導致老王點了這家餐廳。
- 培訓：公司管理層一定對服務人員有詳細的培訓、練習、通關。
- 考核：公司對服務質量、上菜速度有嚴格的考核，公司菜品質量的穩定性，有制定詳細的標準。
- 追蹤：公司對員工的工作關鍵動作，標準、設立了指標，建立了系統的追蹤督導過程。
那麼，問題來了：以上四個動作。老王直接感受到了嗎？老王知道嗎？
答案已經呼之欲出，這些動作老王感受不到。但確實導致了老王直接感受到的動作做的更加完美、到位。
4、餐館業績，排名、市場佔比、環比、投訴率等考核要素
如果這家餐廳僅僅是一家分支機構，上面還有總部在進行管理。總部對各家餐館的業績，排名、市場佔比、同比、環比、投訴率等也有一系列的考核。我們是不是發現，我們回到了最熟悉的指標，找到了我們最熟悉的“管理感覺“。
現在，回過頭來梳理以上問題，我們發現一個非常明顯的現象，越是靠近管理層，我們看到的東西越抽象，離老王也越遠。
我們平常習以為常的數據、工具、會議手段，其實離我們的客戶老王，還有2-3層的距離。但真正導致老王願意掏錢付款的動作，才是業務的本相。
在這裡，我們為本文要闡述的重要概念下一個標準定義：
客戶能直接看到、聽到、感受到的動作，定義為核心業務動作
幫助核心業務動作，做的更好的動作，定義為輔助業務動作
完整的管理動作=核心業務動作+輔助業務動作
為了讓我們更清晰地理解上述概念，我們以如下圖示來表示：
業務圈層模型圖
以上圖示能夠讓我們更清晰的看到業務的本相，以及我們的業務與傳統管理之間的關係。或者換句話來講：
客戶能感受到的，我們稱為業務；客戶不能感受到的，我們傳統稱之為管理。以上的定義看起來其實非常簡單，但我們常常犯當局者迷的錯誤，就是：錯把管理當業務，錯把工具當目標。
在這裡筆者來講述一個我在職業培訓生涯中，常常遇到的共性案例。
比如，我的客戶大多是保險或者銀行，如果客戶是分公司或者分行，往往會有管理類課程的需求。常常碰到一些未經深思而發出的需求：陳老師，這次請給我們講一講活動量管理。或者，這次給我們講一講如何打造公司的培訓體系。
我便會為客戶解釋：活動量管理只是一種管理工具，不要錯把工具當成業務的本身，你們的需求是僅僅講講這個簡單的工具，還是要對實際的業務帶來幫助？
如果是後者，我們的問題便會變為：為什麼動作設活動量？去分解量化什麼動作？以上的問題，便是為了幫助客戶確定本次培訓或諮詢的目標：幫客戶找到核心業務動作。
那麼，客戶的需求究竟是核心業務動作的活動量？還是輔助業務動作的業務量？
如果我們細緻地梳理下去，我們或許會發現客戶的需求是簡單而直接的：
提升業務。那麼，我們需要梳理核心業務動作。於是，我們參照定義。問：我行的客戶，能夠直接感受到的要素動作有哪些？我們可以按照以下來初略劃分：
核心動作：名單提取——客戶邀約——現場講解促成
同時，為了確保核心業務動作到位，我們需要配合輔助業務動作分析：
輔助動作：培訓輔導——會議經營——報表追蹤
關於核心動作的活動量可以拆解為：
名單提取的進度，序時，每日有效撥打的電話數量、每日/每週面談客戶的數量，每個客戶促成的次數等等。
如果對輔助動作也需要做活動量，那便可以細化為：
早夕會培訓次數、通關分數、線上會議次數、線下會議次數、主管會議 次數等等。
這樣梳理下來，我們便可以說：以上便是這次我們要真正培訓的活動量內容。為核心動作設置量化標準，方為活動量的本相。所以，不是為了做活動量而做，其實裡面藏著一個更關鍵的核心動作。
這便是先想清楚業務，再想清楚管理。
通過這個案例展示，我想我們可以這樣來回答本文的問題：當我們迷失在管理指標中，找不到業務思路時，往往是因為我們沒有站在老王的角度去體會問題。
這也就更加有力地解釋了任正非的一句話：不要讓管理水平超過業務水平，讓能聽見炮火的地方做決策。
其實，問題就是如此簡單，業務的管理和推動的本質，是不斷往客戶身上收斂的過程。業務的本質不是管出來的，是每一個了不起的一線，一單單靠嘴巴講回來的；是每一個可愛的客戶，一筆筆，掏錢買回來的。
現在，到了梳理商業銀行業務模型的時刻了。
這副模型圖更容易讓我們產生親切感，我們簡單的業務，被分解為了三個圈層，在一層推動一層，同時在推動中，也會一層衰減一層。至於衰減的程度和我們隊伍的執行力成反比。
在這裡，我們依然按照標準定義來梳理。客戶能直接感受到的動作有哪些？我們可以很容易地得出以下流程：讓客戶知道——讓客戶買單——讓客戶重複買單。以上流程再細化，分解為：
短信—電話—邀約—面談（一對一，一對多）—售後服務
以上，便是我們業務的核心動作了。至於裡面的每一個子項目，都足以匹配一整天的課程來闡述清楚。接下來，我們來找出管理者最熟悉的輔助動作，在核心業務動作中的定位，幫助我們更清晰、更全面地理解業務。
問：怎麼定義培訓？
一句話回答：讓隊伍會做核心業務動作
問：怎麼定義活動量與督導？
一句話回答：分解與量化核心業務動作，並對動作進行精準管控。
問：怎麼定義正負激勵？
一句話回答：讓隊伍有動力和意願去執行核心業務動作
看了以上的闡述，是不是發現，管理和業務工作其實結合地如此簡單、明確。
以上，就是業務的本相。
