提到長虹電視，在上世紀90年代左右曾經是“國民品牌”，銷量常年雄踞第一，可以說是家喻戶曉。頂峰時期每售出三臺彩電，其中就有一臺是長虹品牌，曾經紅極一時成為時代的象徵。然而歷史總是滾滾向前，不會為任何人停留。四川長虹戰勝了同時代的競爭對手，卻敗給了時代本身。
長虹彩電的王者之路
回顧四川長虹的興衰發展歷程，有一個人絕對不容忽視，那就是長虹電器原董事長兼總經理倪潤峰。甚至在相當長的一段時間裡，倪潤峰就等於長虹，他個人已經與企業甚至整個彩電行業融為一體。
倪潤峰1944年生於山東榮成，1967年畢業於大連工學院，是機械製造專業的高材生。1985年5月，時年41歲的倪潤峰就任四川綿陽的國營長虹機器廠廠長，也讓這個地處偏僻的老軍工企業成為了中國家電產業版圖上最醒目的地標。
倪潤峰是一個銳意進取的人，有著敏銳的商業直覺和果敢的辦事作風。他常對工廠管理層講：廠長是給大家找活幹、給企業找效益的。
多年以來，倪潤峰保持著每天工作12小時的習慣，這12小時又被嚴格分為三部分：前4個小時撲在產銷第一線，主抓內部；中間4小時接待客戶洽談業務，主抓對外；最後4小時理財算賬，學習充電。經過市場調研和深思熟慮，倪潤峰認準了家電中的彩電行業。
1986年，長虹引進了日本松下的CRT生產線，這是當時同行業中生產規模最大、自動化程度最高的。也正是由此開啟了長虹彩電的王者之路。“先王西南，再定中國”，倪潤峰毫不掩飾自己的野心，要做就做行業老大、中國第一。
上世紀八十年代，由於生產力水平普遍較低，生產資料相對匱乏，政府採取“價格雙軌制”來實現對市場的管控，也就是說同一種商品（主要是指耐用消費品）存在兩種價格：國家統一定價和市場調節價。
然而隨著人民生活水平的提高，對於彩電這種新興電器需求大增，彩電庫存緊缺，長虹彩電的黑市價格甚至比統一定價翻了一番。在這種形勢下，長虹彩電持續走高，1988年實現了將近2億元的企業利潤。
1989年2月，國家對彩電行業實行專營管理，同時開始統一徵收特別消費稅。在這種情況下，彩電市場開始冷卻甚至出現停滯。為了打開銷售，長虹彩電率先降價，讓利消費者，重新激活了銷售。 這也是中國彩電行業有史以來的第一次企業降價行為。
長虹彷彿就是一潭死水中的鯰魚，靈活使用價格槓桿，又漲價又降價，始終立於不敗之地。
起起落落，屢試屢錯
從90年代中期開始，長虹進入了快速發展時期。高性價比的國產彩電迎合了龐大的市場需求，同時令人滿意的銷售成績又反哺企業在技術創新和生產規模上的持續投資，實現了良性循環。
長虹彩電業績增幅常年保持50%以上，成為名副其實的“彩電大王”。長虹上交的利稅一度佔到綿陽市財政收入的半壁江山，市內的主幹道被命名為長虹大道，企業也得到了政府政策的力挺和資源支持。
完成資金積累，業務迅速擴張，就免不了投入資本的懷抱，1994年3月，四川長虹在上海證券交易所上市，上市首日就強勢佔據“C位”——市值佔了上交總值的百分之一強。此後的四年時間裡，又暴漲了十五倍之多，成為了績優股的代表。
然而隨著股市的發展變化，政府政策也隨之調整。1997年出臺政策禁止國有企業及國有控股的上市公司入市，印花稅上調將近六成。此後大盤急轉直下一路狂跌，四川長虹也接連遭受重挫。這一年不僅是長虹在資本市場上的關鍵拐點，同時也是其整體命運的分界線。
在此之後倪潤峰為了解除危機而做出的嘗試和努力並沒有將長虹從泥潭中拉出，而是屢試屢錯，越陷越深。1998年，長虹彩電已經佔據了全國市場35%的份額，但倪潤峰打算兵行險著，利用壟斷擊垮區域性品牌，為彩電行業“清理門戶”。
他提出並主導發起了壟斷戰略——繼續擴大長虹對市場的壟斷態勢，提高年產量到千萬臺，第二年要達到全國市場佔比50%的目標。然而事態並未像倪潤峰預想地發展，由於國內彩電產品同質化嚴重，缺乏更新迭代，造成短暫的市場飽和期，整體行情冷清慘淡。
拖著沉重的庫存包袱，長虹更加步履維艱，歸母淨利潤一路下跌，1999年勉強保住5億，到2001年就跌至1億元以下。隨後倪潤峰“病急亂投醫”，將希望寄託在請外援上——冒險與聲名狼藉的美國APEX公司合作。
然而這次合作只給長虹留下了鉅額的應收賬款，在2004年底付出了鉅虧將近40億的慘痛代價。是年倪潤峰也黯然離場，永遠離開了他一手打造的長虹。
2005年開始彩電行業逐漸開始技術轉型和創新，基本分為液晶和等離子兩個技術方向。遺憾的是長虹再次押錯了寶，在等離子項目累計投資17億之後，換來的依然是連年虧損的結局。
沒有永遠的王者
此後直至今天，四川長虹的企業辨識度和風格越來越模糊，除了彩電之外，公司還生產空調和冰櫃等，甚至還跨行業涉足軍工產品和系統集成，然而卻沒有一個脫穎而出的行業，也沒有一樣能拿得出手的產品。長虹這一老牌彩電行業巨頭就此沒落，再也無法尋回昔日榮光。
縱觀四川長虹起起落落的發展歷程，從偏遠西南的兵工小廠到全球第二大彩電生產基地，再到最後行業屬性模糊的強弩之末，固然與彩電行業的整體困局不無關係，但是最致命的還是關鍵時刻的連續性戰略失誤，屢試屢錯，盲目進行多元化擴張，卻並未夯實自己主業的核心競爭力。
