你能否跨越週期？
一個人的事業起伏，一個組織的價值興衰，往往由其所處的週期決定。
從組織層面，華為的崛起除了任正非以及他帶領的團隊非常棒之外，也與中國電信業30年的高速崛起密不可分。
從個人層面，一個人的事業起伏與專業水平、與智商、與資源稟賦關聯不大，但與個人選擇關聯巨大。我們設想一下，假如你是2001年畢業的一位大學生，畢業後你的同學或加入一家銀行當職員，或加入一家互聯網公司開始創業，或加入一家制造業的企業。十年後同學聚會時你會發現，每個人的現狀差別很大。這就是俗話說的，“女怕嫁錯郎，男怕入錯行”。
所以，選擇有時候大於努力選擇有時候大於努力。
什麼是週期？週期是時間序列中，圍繞長期趨勢的變動。從絕對意義上講，沒有人能夠看到未來，除非你升維了。那麼，過去的週期中能不能提煉出一些規律，幫助我更好的關照未來呢？
馬克·吐溫解答了這個疑問。他曾說，歷史不會重複自己，但會重複自己的規律。
對於週期的認知，體現了一個人對於規律的把握能力。能夠提煉出週期的人，往往善於歸納總結，不僅僅是埋頭趕路，還要抬頭看天，分析現狀，洞察未來。
所以，不管週期如何變化，變化的再複雜，你首先要明白你在哪個週期裡，如何將週期為我所用？
▍經濟週期
我們先從經濟週期說起。在改革開放四十年來，中國經濟高速增長。就全球範圍來看，經濟保持25年連續增長的國家可能不超過7個。2018年，GDP增速超過5%的國家在全球範圍內只有三個，中國、印度和越南。
但在今年，GDP增速不如去年，對很多行業有所影響。比如，以廣告為盈利模式的企業今年感到異常寒冷。在企業需要現金流來維持經營時，它會保研發、保人力、保渠道，而砍掉公關或營銷費用 。
▍行業週期
行業週期分為引入期、發展期、成熟期、衰退期。通過行業週期，可以判斷你所在的企業大體上處在行業什麼階段。引入期，開闢新用戶、佔領市場；發展期，見風使舵，通過投資實現規模化運營；成熟期，開啟第二曲線；衰退期，面臨危機。
人生亦是如此，週期的思考方式不僅可以指導企業，也可以指導我們的職業生涯。在我們的職業生涯中，會面臨著週期的跨越。
舉例來說，手機從功能機時代跨越到了智能機時代，甩掉了一大批企業，行業重新洗牌，例如諾基亞、索尼、愛立信。在HTC，三星這些早期智能手機王者落伍後，如今市場剩下蘋果，華為、小米，VIVO和OPPO，這就是典型的週期跨越。
去年開始，很多行業進入拐點期。中國汽車行業從2018年的5月份開始進入到了極限點（-1.7%）；中國的智能機出貨量自2017年開始出現負增長（-5.83%），逼迫小米、華為加快國際化的部署。
但是烏雲邊上，有銀色的光。有些行業卻逆週期而行，進入了增長賽道。2018年，中國咖啡市場規模達到2115.3億元，增速約30%；在線教育市場規模達到2670.6億元，雖然增速較2017年略有下降，但仍潛力巨大；醫美行業規模也達到2470億元，增速40%。
▍氣候週期
我國著名氣候學家竺可楨提出氣候週期，通過研究3000年中國歷史的週期和氣溫的變化，他發現——
中國的氣候基本呈現出以200年為一個週期進行溫差的來回變動，氣候對王朝興衰有重要影響。從第一溫暖期（3000 B.C.-1000 B.C.）開始，到中國社會進入到周代（1000 B.C.-850 B.C.），再到第四寒冷期（1400-1900），也就是明清時期結束，中國社會呈現出一個規律——凡是進入到寒冷期時，戰爭就會加劇，而進入相對溫暖期時，社會就相對比較平和。這就為朝代變遷提供了一個底層模型。
第一個寒冷期是周代，那時候 “烽火戲諸侯”，防禦的是草原民族，也就是匈奴的祖先。
到後秦漢的末期時，漢人與匈奴打的異常激烈，中國社會開始進入第二寒冷期——三國和東晉時代。我個人認為，在東晉末年發生了可能在中國歷史上最黑暗的一段時間，五胡亂華。草原民族大批南下，大量的漢人被屠殺。
在經歷了第三溫暖期（600-1000）——唐代的輝煌後，中國社會進入宋代，北宋和南宋面臨的邊患主要來自於契丹、金國，最終由蒙古族推翻南宋，進入元代。最後，清兵入關取代明朝，建立全國性政權。
▍技術擴散週期
技術擴散週期遵循簡單的“S”型曲線模式，其技術擴散的速度遵循“慢-快-慢”的節奏。早期採用者一般較少，在經歷了一段時間發展後，進入到起飛階段，此時很多企業開始應用這項技術，拓展速度加快，並逐漸被後期採用者接受，但市場也趨於飽和，最終使這項技術走向終結。
美國創業學者霍夫曼在《閃電式擴張》這本書裡將技術擴散週期形象的分成了4個階段：
第一階段：海盜。此時企業沒有明確的戰略，“哪裡有肉去哪裡”，用混沌的理論解釋為——第一曲線的早期探索期。
第二階段：海軍陸戰隊。看準一個方向，派出一個小分隊，迅速打開探頭陣地，就像諾曼底登陸一樣。通俗來說，就是找到行業破局點。
第三階段：正規軍。當探頭陣地打對了之後，企業要迅速開疆拓土。
第四階段，警察。在佔領了一個大陸後，企業需要思考組織應該轉變成什麼形態，如何維護組織的秩序？
卓越的組織都具有跨越週期的能力，但只有偉大的企業才能夠連續跨越週期。例如金剛組，創辦於公元578年，是現存世上最古老的家族企業，主營業務是面向日本做寺廟的修繕、維護。
但是，絕大多數的組織大概只能活在一個週期裡面，這個企業的興起，往往是因為踏準了一波紅利。
我們今天之所以強調週期，是希望我們對於商業、對於未知的事物要存有敬畏之心。有時候，我們不要覺得自己多聰明、多勤奮，就可以把企業做成。有些公司管理非常混亂，人員素質也良莠不齊，但你會發現它活得很好，為什麼？因為它誤打誤撞踏入了一個正在增長的行業週期。但是，即使有時候你站在一個正確的賽道上，也不代表這個行業的極限點不會到來。
正如中國人民銀行行長易綱所說，美國的中小企業的平均壽命為8年左右，日本中小企業的平均壽命為12年，我國中小企業的平均壽命為3年左右。
國家工商總局發佈的《全國內資企業生存時間分析報告》顯示，近五年退出市場的企業平均壽命為 6.09 年，壽命在 5 年以內的接近六成。
這些數據告訴我們：很多企業踏著一個行業的週期崛起了，一旦這個行業遇到問題，一個大浪就能直接將這個企業覆滅。
一個企業跨週期的能力，是它的核心能力。例如，在2012年移動互聯網興起時，騰訊推出微信，這在今天看來，是典型的跨越週期。在推出微信紅包後，微信支付快速放量。2014年春節，800萬微信用戶參與，共計4000萬微信紅包被領取，這些都給阿里巴巴造成了巨大壓力（數據來源：IT時代網、IT時代週刊）。
所以，跨越週期背後的底層能力是什麼？通常是發現週期的變化，找到支配週期變化的規律，採取正確的決策。
四個範式變革，洞察中國商業真相
什麼是商業範式？商業的底層邏輯、支配性規律或基礎假設。換言之，就是行業最根上的一些規律。
隨著產業週期的變遷，行業不斷前往下個週期，就如同手機從功能機前往了智能機，房地產從傳統的房屋走向了智能的房屋，教育從線下傳統教育步入了在線教育，這就是商業範式變革，即隨著週期變遷，導致商業的底層邏輯、支配性規律或基礎假設發生重大變化。
商業範式變革分為四點。
▍商業範式變革1：從商品經營走向產業鏈經營
很多商品以往的邏輯是：把這個商品賣給消費者之後，就後會無期，俗稱“一錘子買賣”，但是隨著很多商品智能化以後，其實在企業交付商品後，對用戶全生命週期的經營才剛剛開始。
以房地產行業為例，這個行業最重要的一個指標，就是週轉率，整個流程操作非常迅速——快速拿地，快速規劃，快速設計，快速蓋樓，快速賣樓，這就是一個典型的商品經營。
但是今年很多房子不好賣，所以很多房地產公司正在從商品經營轉型到上游的智能家居、工業化建築與下游的專修服務、物業服務。
從上游來看，是裝修。當一個人買房子時，他還需要什麼？裝修。所以，像碧桂園、恆大和萬科都在做自己的裝修公司，賣精裝房。
從下游來看，是物業。在房子賣給消費者之後，人離哪塊近？物業公司。所以這兩年，很多房地產公司開始併購物業公司，本質在於物業是重要的線下流量入口。2018年，碧桂園宣佈以約6.83億元的價格，收購北京盛世物業服務70%股權、成都佳祥物業管理100%股權、成都清華逸家物業管理100%股權、南昌市潔佳物業100%股權、上海睿靖實業100%股權等5家物業管理公司股權。（數據來源：金融界）
從商品經營到用戶經營的前提假設有兩個。第一，存量時代到來。用戶就這麼多，挖不動了。當一個行業只要有增量的時候，誰都懶得轉型，所以轉型的原因在於：這個行業已經接近天花板。僅靠單一商品難以為繼，只能通過產業鏈為用戶提供更多商品與服務。
第二，供給側改革。十九大報告指出：我國社會主要矛盾已經轉化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發展之間的矛盾。
我國中產階級正在崛起，人均GDP在2018年突破1萬美元。所以，需求不是問題，關鍵問題在於我們的商品、服務還不夠好，所以整個供應鏈的升級，尤其上游服務的升級至關重要。
▍商業範式變革2：從規模效應到網絡效應
工商業快速發展了100年，這100年最重要的支配性規律是——規模效應。傳統企業通過將產品打磨的越來越好以獲得規模效應，降低邊際成本、提高利潤，從而獲得競爭優勢。
但如今僅僅有規模效應顯然是不夠的。例如，兩家企業都在做電腦，我的產能只有100臺，你的產能有10萬臺。我能和你競爭麼？不能，你的成本之低我無法做到。
但是，網絡效應則不然。梅特卡夫定律的關鍵在於：網絡的價值等於網絡節點數的平方，網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。換句話說，如果你提供一個服務和商品連接的點數越多，就越有價值。快手的日活用戶超過2億，投後估值達286億美元（數據來源：《晚點LatePost》）。原因在於快手不僅僅是內容提供者，而且已經與消費者結成了一張龐大的網絡。
未來的汽車將會是什麼？馬斯克在2015年曾預言：未來人類開車將被列為違法行為，自動駕駛將會在全社會普及。
通俗來說，未來的汽車市場，就是一個大號的手機。我們現在手機業務，華為、小米為什麼估值那麼高？本質在於：由於一部部手機的存在，將我們所有的人連接在了一起，幻化出千千萬萬個的商務行為、社交行為、學習行為等等。
未來的汽車將是繼第一空間（居住空間），第二空間（工作空間），第三空間（購物休閒場所）之外的第四空間。汽車廠商一定會和其他廠商有更多節點性的連接。
中國汽車產業最典型的一個變化是什麼？進入車後服務市場。汽車銷售進入存量時代，中國汽車保有量越來越大，車主最大的需求不是買車，而是維護車。
所以，從規模效應到網絡效應的前提假設在於：智能互聯。只有網絡才能實現車與車，車與人，車與服務之間的聯結。
▍商業範式變革3：從非標到標準化
為什麼我國便利店密度比日本低很多？
因素1：商鋪的面積和設計非標，每個房地產公司在蓋樓的時候都隨便蓋，一張圖紙打天下，沒有標準去給便利店預留面積和設計內部結構。
因素2：很難招到足夠多合格的店長。再深挖一步，你會發現因為中國是一個非常古老的國家，經驗思維很嚴重，但是經驗不能通吃。
所以，從非標到標準化的一個前提假設是：知識和經驗量化。
首先，低成本人才紅利。中國改革開放為什麼能夠帶來經濟的快速騰飛？原因在於鄉鎮企業崛起的過程中，為全球市場提供了大量的訓練有素和低成本的工人。所以，很多外資企業選擇到中國建立工廠，看重的就是我國第一波的勞動力紅利。
其次，高素質人才紅利。1997年，高考本專科招生總人數為100萬人（58萬本科生，42萬專科生），而到2018年的高考招生則達到驚人的790萬（本科生422萬，專科生368萬），另外還招收研究生85.8萬，其中碩士76.25萬，博士9.55萬（數據來源：搜狐網）。
如此多高素質人才一定會形成新的紅利。近期，很多全球高科技企業把測試、實驗環節單獨搬到了中國，沒有接受過高等教育的人幹不了這個活，正是因為中國擁有數量龐大的本科生和研究生才促成此事。
▍商業範式變革4：從專有服務到普惠服務
曾經，一個新產品推出，往往有錢人才買得起。而近兩年下沉市場火熱，產品和服務由一小部分人所能享受的服務普及到更多人，有些甚至滲透到三到六線城市，到農村。
拼多多創始人黃崢在致股東信中表示，新電商的最大特徵是“普惠”。京東的增長也受益下沉市場。2019年第三季度，京東超過70%的新用戶來自低線城市，營收實現同比28.7%的增長主要來自於公司在低線城市的佈局以及效率的提升，另外電子和電器產品在低線城市的銷售比在一二線城市的銷售翻了一番（數據來源：同花順財經）。
什麼叫普惠服務？社會各個階層共同享受類似的服務，你用你的淘寶，我用我的拼多多；你刷你的抖音，我刷我的快手。這些都依賴於一個前提假設：產業生態鏈的成熟度。首先得益於網絡的普及。中國固定寬帶的普及率全球第一，中國移動是全球最大的移動通信網絡，這意味著中國大多數地方都可以上網。
其次，道路的建設。“要致富，先修路”。菜鳥網絡、中國郵政已經把網點修到了鎮級的市場，促進了商品的運輸。
由此可見，正是產業鏈的成熟，讓普惠服務成為可能。
技術創新驅動商業變革
任正非曾說，“今天，人類處於正處於新理論、新技術再一次爆發的前夜。電子技術、基因技術、分子科技、人工智能、量子計算，單學科技術的進步，已經讓人目不暇接了，而跨學科領域的突破，更讓人震撼。”
也就是說，很多企業經營已經進入了下半場。技術賦能將會下半場一個重要的戰略焦點，即技術能不能為我所用，不外乎有三種情況：
1. 企業自己研發新技術，即使開發不了基礎技術，也能開發應用技術。
2. 企業沒有技術基因，通過併購、引入人才，實現技術賦能。
3. 大平臺賦能。作為阿里，美團等平臺的普通商家，獲得收益。
技術驅動商業創新第一個前提假設是：AI等新技術日益成為通用能力。從2016年AlphaGo打敗李世石使AI成為一個熱詞開始，最本質的變化有三點。
變化1：它開始具備觀測系統，思維繫統和行為系統。這3個系統加起來，使AI越來越和人接近，AI的普世性結構也正在向這個方向演進。
變化2：隨著深度學習的發展，AI日益成為一種通用能力。人臉識別被應用到機場、高鐵等場景中。
變化3：AI賦能傳統企業。莊辰超在混沌研習社講課中提到，便利蜂整個的經營決策過程中沒有人。如果你走進北京的任何一家便利蜂，售賣、上貨、清潔都是有人的，但是它的經營決策是由一臺系統自動完成後，每15分鐘推送給店鋪的。
技術驅動商業創新第二個前提假設是：商業迴歸本質。
前兩年，風口是熱詞，大家都希望成為被風吹起來的那頭豬，導致共享單車的惡性競爭等事件的發生。在資本遊戲完了一圈後，如今VC行業融資難度越來越大。折騰了半天，又遭遇經濟寒冬，屋漏偏逢連夜雨。所以，在一些創新湧現的時候，很多人開始冷靜下來。
商業迴歸本質首先要抓的就是技術創新。在企業年底做明年戰略規劃時，我希望大家一定要考慮技術賦能。
不變的“一”
市場風雲變幻，穿越行業週期的背後，不變的“一”到底是什麼？貝佐斯曾說過，不管市場如何變動，我們真正專注的是長期不變的 “一”。亞馬遜的利潤很低，貝佐斯將所有的錢投入研發，投入到客戶體驗。所以客戶體驗，就是亞馬遜的那個 “一”。
我覺得企業應該堅守四個“一”，才能洞察過去、穿透未來：
以客戶價值為歸依
堅實的組織能力
共同信仰的文化價值觀
創新向善的使命感
（完）
