企業如果固守過去曾行之有效的戰略，那麼它必將敗於競爭對手。
——威廉·科恩
黑夜茫茫，一艘船想要在大海上航行，在港口上必然有一座燈塔。而戰略，對於一個企業來說，就是這樣一座指引方向的“燈塔”。
一、什麼是企業戰略
戰略這個詞最早是軍事上的概念，戰略，是一種從全局考慮謀劃實現全局目標的規劃，而戰術是實現戰略的手段之一。
而企業戰略是對企業各種戰略的統稱，是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的戰略。
當一家公司實施的戰略，競爭對手不能複製或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢。只有當競爭對手模仿其戰略的努力停止或失敗後，一個組織才能確信其戰略產生了一個或多個有用的競爭優勢。
此外，公司也必須瞭解，沒有任何競爭優勢是永恆的。這一點在萬科身上得到了顯現。
二、萬科的戰略歷程
10年前，萬科和金田兩家公司的股票幾乎同時在深圳交易所上市，股票代碼分別是0002和0003。當時，這兩家深圳的公司同樣是主營房地產，同樣走的是貿易商社多元化戰略，同樣在上市頭兩年取得飛速發展，以至於需要多人把他們比作兄弟公司。
然而，到了新世紀，萬科已經發展成為中國房地產的一面旗幟，而金田繼1998、1999年兩年虧損之後，2000年繼續虧損，虧損額達60527萬元。兩家企業呈現出極大的反差，與他們實施不同的經營戰略有直接的關係。
上市頭兩年，萬科1993年實現營業收入10.84億元，稅後利潤1.53億元，同比增長64%和129%；金田也相差無幾。當時中國不少行業都處於賣方市場的情況，大量企業都走多元化發展道路。萬科1993從B股市場上籌集4.5億元，然後就跨地域，跨行業，遍及全國12個城市，涉足的行業主要有五大類：商貿、工業、地產、證券、文化。截止1994年底，萬科集團有子公司24家，涉及房地產開發，物業管理，影視文化等若干行業。金田更是在1993年28個子公司的基礎上增加到1994年的33個子公司，橫跨房地產、紡織、汽車出租和酒店等行業。
但是1994年，兩家企業的戰略已出現分化跡象，由於199年底國家開始宏觀調控，實行緊縮銀根，控制信貨大規模等抑制經濟過熱的政策。原來能輕易取得高利潤的房地產業受到劇烈的衝擊。為了應對這種情況，萬科卻力主“本集團從房地產為核心業務，重點發展城市居民住宅，對發展潛力較小的工業項目將重組或轉讓，以集中資源”的專業化經營戰略。
基於此，萬科按專業化的發展戰略對非核心業務進行了調整，開創了萬科著名的“減法理論”，即對非核心企業關、停、並、轉，就是賣盤活存量。
事實上，萬科的戰略性調整共包括三方面:
(1)從多元化經營向房地產集中。
(2)從多品種經營向住宅集中。
(3)調整就是投放的資源由幾個城市向北京上海、深圳集中。也就是說，萬科走的不僅是營領域的專業化，也是地域專業化戰略之路。
結果，萬科的業績和主營房地產業務不斷髮展，到2000年，萬科實現淨利潤301237萬元，同比增長31.46％。
隨市場環境變化的企業戰略才是一個企業長久發展的動力。那麼，你是如何看待萬科的專業化與多元化戰略的呢？
