任何情況下往往是機會比威脅多，而利用機會或者避免威脅所需要的資源少。因此戰略基本上就是資源分配問題。想要戰略成功，就應該講優勢資源分配給那些起決定資源的機會。-威廉·科恩
任何企業在自身的發展過程中都存在著機會和威脅的因素，企業要在經濟環境中生存，獲得發展就必須明晰企業所處的外部環境，通常我們所說的“趨勢”就是側重於大的外部生存環境和發展脈絡的把握。企業要“知勢”就是要能夠了解和識別企業外部所處的“大環境”，精準的判斷出企業在大環境下的各種機會和威脅。從而更好地“抓住趨勢”為企業發現（開發）新的盈利增長點而努力。
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戰略管理分析重點關注識別和評價超出企業控制能力的外部趨勢和事件，比如國外競爭加劇、人口流動，老齡化、戰亂引起的消費恐懼，區域性秩序遭到破壞所引發的恐慌等。外部分析反映了組織面臨的關鍵機會和重大威脅，因此管理者應該制定戰略來利用機會，消除或減輕威脅。這也是是外部分析的重要意義。
外部分析（external audit）的目的是形成一張清單，涵蓋對公司有利的有限機會和應該避免的威脅。在這裡我們強調一個詞“有限”，這個詞彙的含義就說明了外部分析絕非找出所有可能影響公司的機會，而是識別能夠付諸實踐的關鍵因素。在外部因素（exter forces）從大的分類上來總結在不同的管理學著作中有著不同模型，如PEST模型就是一種。這樣的分類也符合外部分析的內容要求，不妨礙外部因素分析的理解。從大的方面講，外部因素可以分為五大類：
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- （1）經濟因素
- （2）社會、人口、文化和自然環境因素；
- （3）政治、政%府和法律；
- （4）技術因素；
- （5）競爭因素。
組織和關鍵外部因素的關係
外部因素的變化影響了競爭者，供應商，分銷商，債權人，消費者，員工，管理者，股東等企業重要關係者，進而企業的外部生存環境發生變化。例如美國商務把部華為等公司列入“實體清單”，就是由於政治因素影響華為的供應商和銷售商進而增加了華為經營威脅。如果華為沒有自主研發的“備胎”替代產品，那麼華為將會遭受到重大的影響。我們不得不承認華為是偉大的企業，從戰略上就已經有了這樣危機預演，在戰略佈局之初就已經把研發搞上來了，依靠預判的自主研發，規避了重大經營風險的發生；2002年非典爆發，在人人自危的情況下，這是社會因素方面的不可控因素使得許多人，預防成為了重中之重，研究治療藥物也成了緊急要務。而在這個時期香港的一家公司因為廣大市民提供醫用預防口罩，衛生防護用品在這次“鬥爭”中抓住了機會擴大了銷售額，提升了品牌影響力......
外部因素的變化影響了產品和服務的消費需求。外部因素影響企業的產品研發類型，市場細分和定為、企業提供的服務，以及企業兼併或出售的選擇。外部因素直接影響供應商和分銷商，因此，識別和評價外部機會和威脅，能夠幫助企業明確一個清晰的企業願景，設計實現長期目標戰略，制定實現短期目標的各項政策。 隨著全球化的深入，更國家的商業環境更加複雜，全球市場競爭日益激烈。技術因素也逐漸成為了新的競爭“高地”（如5G技術）。
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開展外部分析，需要管理者和員工一起參與。為了開展外部分析，首先需要收集競爭情報以及經濟、社會、文化、人口、環境、政治、政%%府、法律和技術趨勢方面相關信息。其信息來源於各個渠道
，如雜誌，期刊，網絡和報紙；供應商，分銷商、銷售人員、消費者以及競爭對手都是重要的信息源。在信息收集完成後，就應該對所收集的信息進行評價。企業召開專門的管理會議，找出公司面臨的最重要的機會和威脅。然後將這些關鍵的外部因素列在活動掛圖或黑板上。管理者對這些信息按照重要程度，從1~20進行評分，其中1代表最重要的機會或者威脅；20代表最不重要的機會或威脅，由此得到優先因素表。這些關鍵的外部因素，隨時間和產業不同有所差異。供應商或分銷商的關係常常被認為是最關鍵的因素，其他因素還包括：市場份額、競爭產品的市場佔有率、全球經濟、國外分公司、所有權和價格競爭、技術優勢、人口變化、利率以及環保政策，稅收等。
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這些關鍵的外部因素應該是：
（1）對企業實現長期和短期目標很重要；
（2）可測量
（3）對所用競爭企業都適用；
（4）分為多個層次，部分因素對整個公司有影響，而另外一些隻影響部門層面。
最終形成的包含最重要關鍵外部因素清單應在整個組織內部進行討論。
波特五力模是許多產業制定戰略時常用的競爭分析工具。不同領域的競爭程度差異化很大。邁克爾波特認為行業中存在著決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來影響著產業的吸引力以及現有企業的競爭戰略決策。五種力量分別：
（1）同行企業之間的競爭
（2）潛在競爭對手進入
（3）潛在替代產品的開發
（4）供應商的議價能力
（5）購買者的議價能力
波特五力模型
利用波特五力模型可以通過以下三個步驟，可以揭示既定產業的競爭態勢時候還能使企業獲得可接受的利潤：
（1）識別每個競爭因素的關鍵組成部分；
（2）評價每個要素對企業的作用和重要性
（3）確定這些要素的綜合作用是否值得企業進入或者繼續留在某個產業。
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根據上面對於五種競爭力量的討論，企業可以採取儘可能地將自身的經營與競爭力量隔絕開來、努力從自身利益需要出發影響行業競爭規則、先佔領有利的市場地位再發起進攻性競爭行動等手段來對付這五種競爭力量，以增強自己的市場地位與競爭實力。
