耶穌對眾人說：“你們要努力進窄門。我告訴你們：將來有許多人想要進去，卻是不能。”
——《聖經：新約路加福音》第13章24節。
聖經上說：世上人共有兩條路，一條是主耶穌的道路，也叫作窄門小路，這條路要引導人進入永生。但是，找到窄門的人很少。
還有一條路是寬門大路，要引導人進入滅亡。走在寬門大道上的人，似乎可以為所欲為，但是那裡的人很多。
聖經裡的窄門成為一道隱喻，比喻要走過一段自律、自強、自我突破、自我尋求的階段。對商業世界來說，時代總是不斷地充滿了窄門與寬門之間的變化。
在變革和開創初期，人是少的，是艱難的蛻變，當蛻變之後，新的天地一片廣闊，後來者紛紛湧入，窄門變成了寬門，藍海變成了紅海。
1、紅星美凱龍高調做家裝，準備下一盤怎樣的大棋？
在疫情期間，紅星美凱龍全國門店推出拎包入住項目，截止到3月份訂單將近1萬份。作為全國最大的家居零售平臺，紅星美凱龍本以產品為主要經營範疇，為什麼開始向上遊發力，撬動家裝的蛋糕？
在2020年疫情後的紅星美凱龍全國高層會議上，董事長車建新將家裝業務定義為第一業務，其重要性可想而知。
早在2019年，紅星美凱龍就已經成立的家裝產業集團，依託全國四百多家商場，開設家裝業務的自主品牌“家倍得”。
2020年的疫情，讓紅星進一步加速推進家裝業務。主要有三種模式：
第一種，自營家裝公司，以家倍得為品牌載體；
第二種，加盟形式，各地商場與地方性家裝公司合作，共同承接業務；
第三種，眾籌模式，商場內經銷商、家裝從業人員、商業中高層管理人員共同入股組建家裝公司。
紅星美凱龍為什麼在這個時候，如此強勢地打起了家裝的主意，在下一盤怎麼樣的大棋？家裝業務對家居零售賣場而言至少具有三大重要意義：
第一，向上遊搶佔市場份額。眾所周知，家裝是傢俱建材零售的第一步，當家裝業務獲取了客戶之後，才有可能向第二步的材料購買環節實現引流。
第二，唯有打通了家裝，才有可能實現家居零售的線上化。
家居零售商品具有很強的線下定製屬性，當家裝先提供服務（設計）之後，顧客才能知道需要購買什麼樣的材料。當平臺可以提供線上的家裝業務時，在線上賣產品才有可能順理成章。
第三，開創了新的產品合作模式。
如果做家裝，零售平臺有可能組建自主的材料產品倉庫。當零售平臺對產品形成一種新的業務模式：比如自營或者聯營時，零售平臺才真正開始對產品具有掌控能力和經營能力。唯有以這樣的產品經營模式為基礎，才有可能在未來誕生新的線上線下一體化的家居零售新物種。
2、如何看待當下以及未來的家居新零售？
新零售如火如荼。新的現象和事件層出不窮。
比如說，2017年誕生的盒馬鮮生，被視為零售新物種的始作俑者。僅僅發展了三年，盒馬這個新零售似乎已經變成了舊零售。在去年，盒馬推出了四個子品牌：盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站。
再比如說蘇寧，堪稱是中國傳統零售企業當中轉型最為劇烈的一家。從蘇寧易購廣場開始，蘇寧極物、蘇寧生鮮這樣的新物種也在不斷地被創新誕生。
這些年家居零售一直在積極嘗試轉型和變革，但是其中固有的商業模式和獨特的產品屬性，互聯網化並沒有帶來意想中的改變和新增長。
如前所述，家居零售想要實現線上化，必須首先解決商業模式（與經銷商的租賃關係對經營無法直接干預）的問題，還要解決產品的問題（多樣化的產品不具有標準化特徵）。而一直以來家裝和家居的斷裂，更是不便於實現線上一體化的獲客和轉化。
所以，這些年家居零售越來越具有焦慮感。在一個不斷變遷、動盪和迭代的新時代環境下，如何創新是一個不得不面對的問題。
3、家裝業務是線頭，能串起前後端
2003年的非典，逼出了一個做線上商城的京東。還憋出了一個在湖畔花園的小區房子裡研發出來的淘寶。
這次疫情是同樣的危機。
如果不啟動線上業務，只能白白浪費兩三月的時間。但是如果在線上賣家居產品，會發現無從下口：產品怎麼選，品牌怎麼選，如果沒有前期的設計和測量，顧客又如何選品？最難的是，經銷商不擅長在線上賣貨，如何處理？
辦法都是逼出來的。唯有零售平臺可以為客戶提供從家裝到選品，到最後施工的一攬子解決方案，才可能徹底解決“線上家居零售”的種種難題。
所以，疫情期限，紅星美凱龍被逼出了拎包入住項目。雖然這個拎包入住還不是特別完美，而且其中依然有很多困難，但是至少這個項目成為那個“偷吃智慧樹上果子”的第一事件。
它倒逼這零售平臺去思考其他的配套性問題：
第一、產品問題如何解決？組建紅星倉，或者商場自建組包。
第二，裝修設計哪裡來？就要加速推進家裝公司的搭建。
可以這樣設想一下，在疫情之後，零售平臺擁有了自己的裝企，並且開闢一個線上APP，在這個平臺上，產品和服務相對於都是自營的。客戶可以在線上進行預約，設計師線上出圖，線上簽約，以自主精選的有限產品庫滿足客戶需求。
自主的家裝業務是一個線頭，抓起它，才能水到渠成地解決後面的產品問題、模式問題、獲客問題。
4、家居零售新物種的終極想像
如果線上的設想得到了一個可以順理成章的閉環，那麼線下的設想也就呼之欲出了。
為什麼盒馬鮮生被稱為零售新物種的始作俑者？至少它創造性地帶來了兩點：
第一、它打通了零售和餐飲兩個的壁壘，既是飯店，也是生鮮零售市場。把生意的鏈條延伸了，就像家居需要打通家裝一樣。
第二，它實現了線上線下一體化。
在盒馬鮮生的基礎上，很多零售企業開始發散性地聯想：既然生鮮品類這樣高頻消費的商品可以線上線下一體化，可以構建新物種，還有什麼品類也可以？大家想到了“日常生活類用品”，所以誕生了小米有品、誕生了蘇寧極物、誕生了網易嚴選。
對家居零售企業來說，如果線上啟動了家裝業務+新的自主產品零售，這樣的模式同樣可以複製到線下來，構建新的線下家居零售新物種，這樣的新物種，也許是家居新零售的未來。
大膽的色彩設計，時尚的品牌名稱，簡約精選的產品結構，恰到好處的經營面積，再配合相對應的輕食、休閒、圖書等輔助業態，線上線下完全打通實現同步服務，將會是完美的全新體驗。
如果更加聚焦一些，這個家居零售新物種應該是這樣的：
第一，體驗店的經營面積不會很大，幾千平到一萬平之間；
第二，精選的產品和品牌。一個品類只有一個品牌。或者是某一個品牌，包括全套系品類。
第三，產品由平臺與上游工廠合作，專屬定製，產品具有充分的設計感，輕時尚。簡單易購，符合年輕人的快消費文化。
第四，在經營模式上，初期考慮由零售商與工廠共同聯營（自營），在後期適當放開加盟。
第五，線上與線下的一體化。家裝業務整合進來。
第六、產品當中必須包括大量的流量型品類，例如，家庭生活用品（床上用品、飾品、廚房用品、衛生間用品等等）。同時複合部分小業態迷你書吧、咖啡、輕食等，可以以租賃形式。
第七、全新的店面體驗，LOGO、店面空間系統、色彩系統。
第八，在新業相對成熟之後，可以植入到傳統的現有商場當中，以店中店的形式，為現有商場帶來流量。
5、家居零售，未來已來
4月20日，國美電器宣佈跟拼多多實現資本層面的深度合作。無論對於國美還是對於拼多多，他們都需要新的變化。即使拼多多這樣的“流量怪客”，成立以來雖然風光無限，但是在去年同樣面臨流量萎縮的尷尬境地。
疫情倒逼了家居零售企業加快變革，而紅星美凱龍顯然已經盤算已久，並且正在進一步構劃更加宏大的新未來。
家裝業務對當下的家居零售企業來說，是一根串聯起線上線下一體化，甚至開創未來新物種的線頭，也是一把鑰匙。
穿越那道窄門，穿越的過程一開始是艱難的，也是充滿想像的。
