瑞幸，不久前，還是一個所有關注財經新聞的人不會錯過的故事——它只用一年時間就走完了星巴克走了17年的路，它從成立到上市僅用了18個月……它懷抱著互聯網、新零售、物聯網等新銳商業概念一路狂奔。
直至近日，鉅額交易數據造假、股票暴跌，瑞幸的命運一路下滑，讓無數曾經的豔羨者陷入沉思。
瑞幸光環的迅速墜落，可以給當下的普通人、企業、資本、商業生態，帶來哪些提醒或啟示？上觀新聞記者專訪了復旦大學東方管理研究院院長、管理學院企業管理系主任蘇勇教授。
不重視立身之本的企業，終將被市場拋棄
上觀新聞 ：瑞幸事件仍在發酵中。從目前已經披露的事實來看，我們可以從這件事當中吸取什麼教訓？
蘇勇 ：在我看來，從瑞幸事件當中可以吸取的教訓主要有兩點。一是我們要考慮，作為一個企業，無論它是否像此前的瑞幸那樣擁有互聯網、大數據、物聯網、新零售等多重光環，都必須要在合法合規的前提下盈利。這是一家企業之所以存在的根本，也是其合法性基礎。
在一個社會當中，不同組織各有分工。我們復旦大學是一個教育組織，所以，我們的核心使命就是應該把學生培養好。如果是一個社區組織，它就應該維護好所在社區的平安與和諧。如果是一家企業、一個經濟組織，它就應該通過為社會提供好的產品、好的服務，來促進整個社會的進步，並在合法合規的前提下獲得盈利，並給國家納稅。這是任何一家企業在任何一個時代、在任何一種經濟狀態下，無論使用什麼商業模式，安身立命的根本。
之前，瑞幸為何引起關注？在某種程度上，正是因為大家覺得，這家企業很“神奇”——它才創立了18個月就上市了；它老是在虧而且鉅虧，鉅虧還持續了一段時間，打折活動照樣不曾停歇。這樣一家企業，它的盈利從哪裡來，如何活下去，大家都很好奇。
現在，我們知道了，一個以“講故事—融資—再講故事—再融資”為主線的“故事”終究無法長久。這樣一個“故事”不符合企業之所以存在的根本原理。而一家企業，若無法合法合規盈利，終有被市場拋棄的一天。這是我們可以吸取的第一點教訓。
第二點教訓是輕資產運營雖然可行，但企業經營需遵循的法則不變。雖然，我們可以通過運用互聯網技術，低成本地在全世界範圍內組織各種資源，四兩撥千斤，以輕資產的方式來運營一家企業，但是，企業經營需要遵循的法則是不變的。手段可以不同，方法可以創新，但還是要腳踏實地地經營。利用互聯網紅利去一味講故事，大忽悠、空手套白狼肯定不行，得逞一時，不能長久。
要給鋌而走險者足夠震懾力
上觀新聞 ：
在過去二三十年間，中國企業界曾出現過負面案例，給市場上其他經營者以警示。瑞幸事件發生後，它給大家帶來的震懾力夠大嗎？還是說，會有人覺得，這不過是一個“泡沫”破了而已？蘇勇：光一個瑞幸給我們以教訓、警示，可能還不夠。瑞幸事件絕對不是一個句號，它只是一個逗號。無論對中國公司來講，還是對外國公司來講，它構成的震懾力都還不夠。
上觀新聞 ：為何您覺得它不僅應該對中國公司有震懾力，對外國公司也應該有所震懾？
蘇勇：外國公司也不都是好的。之所以這麼說，是因為資本必有其增值的原始衝動，資本的貪婪性雖不能說無法抗拒，但它會有一種巨大的魔力，誘使人們為了滿足自己的貪慾去做各種突破底線甚至違法的事。對於這一點，馬克思早在《資本論》中就有所揭示。而現實中，2001年的美國安然公司事件、2002年的美國世界通信公司會計造假事件，都曾震撼世人。此後，我們還是會看到有一些企業有違反法律和違反商業道德的行為出現。
上觀新聞 ：接下來，您會從哪幾個視角切入，去關注瑞幸事件的後續進展？
蘇勇：我首先要關注的是，瑞幸財務造假到底是個人行為，還是其主要經營者、高層管理人員的合謀。我要關注的第二點可能更加重要，就是中介機構在這個事件的過程中起了什麼作用，有沒有起到所謂“看門狗”的作用。第三，我會關注，美國的監管機構和中國的監管機構會給瑞幸一個怎樣的處罰。這個也牽涉你剛才問的問題，對犯錯者的震懾力到底夠不夠大。
如果對鋌而走險者只是高高舉起、輕輕放下，這種震懾力就遠遠不夠。反之，如果違法成本非常高，才能對後來者形成足夠大的威懾力。
瑞幸曾在美國紐約時代廣場用大幅廣告發表“瑞幸咖啡宣言”：“中國咖啡和美國咖啡比差距在哪？差在自信！”如今看來，就瑞幸咖啡而言，不是差在自信，而是差在誠信。
這讓我想起巴菲特的黃金搭檔查理·芒格在其著作《窮查理寶典》中說過的話，“究竟如何判斷一家企業是不是好企業？如何判斷我該不該在這家企業下自己人生和錢財的注？有兩個古老的法則能引導我們：一個是道德的法則，一個是謹慎的法則。而我們對經濟生活中的美德效應和惡行效應總是不夠重視。”這真是充滿智慧的箴言。
上觀新聞：追求利益和資本增值可以說是幾乎所有企業最原始的衝動。要秉持查理·芒格所說的“道德法則”和“謹慎法則”是否註定很難？
蘇勇：雖然追求利潤無可厚非，但資本的貪婪性必然存在，因此，這一切背後還有一個關鍵要素，那就是企業家作為個體，作為一個人，本身所具有的品格。
亞當·斯密在《國富論》之前寫就的《道德情操論》，為人類逐利行為的討論奠定了道德基調。他曾在《道德情操論》中講道，當一個人，這裡並不特指企業家，而是泛指我們每個人，無法確定一件事情是否應該去做時，不妨先問一問自己的良心。從這個角度來講，查理·芒格所說的兩個法則對我們所有企業經營者、投資者，甚至消費者，都適用。
作為一家企業，一方面，你必須遵紀守法、堅守商業倫理、重視社會責任；另一方面，你應該秉承謹慎的態度，審慎負責地開展經營活動，通過踏實誠信、勤勉敬業的經營，贏得消費者的肯定與信任。否則，你不僅自己作了惡，還會給同業帶來負面影響，對整個商業生態、商業文明起到一個惡而非善的作用。
而投資者則一定要擦亮眼睛，仔細看看自己所投的企業。如果他們對經濟生活中的美德效應和謹慎效應不夠重視，同樣也不利於整個商業生態、商業文明向善而行。
初心是起點，更是一種信念
上觀新聞 ：這幾年，您訪談了多位中國知名企業的創始人和主要經營者。您會否就企業經營過程中的信念堅守，與他們展開交流？對話過程中，他們哪些回應或講述，同樣也給您帶來了啟發？
蘇勇：幾乎每一次訪談企業家，我都會問這方面的問題。因為我們訪談的是傑出企業家，都是每一個行業裡的佼佼者，他們的回應和講述具有一定的代表性。他們與我分享的3個事例給我留下了深刻印象。
第一個故事來自方太廚具。方太是一家位於浙江的企業，目前在中國高端廚具領域做到了第一名。如今，整個企業已經交棒給了“第二代”，由創始人茅理翔的兒子茅忠群擔任集團董事長兼總裁。採訪茅忠群時，我曾問他，方太到目前為止還不是一個上市公司，選擇不上市的理由是什麼。
茅忠群跟我講，事實上，當地領導不知道動員了他多少次，認為像方太這樣的好公司就應該上市。但茅忠群還是堅持了自己的看法。理由是，第一，自己不缺錢，“因為方太的盈利好、信用好，銀行給了很多授信，我們用不完”。第二，他想精耕細作，堅持工匠精神，把方太的產品做好。如果選擇了上市，來自投資者的回報壓力不可避免。相較之下，他更希望把精力用在靜下心來、定定心心把產品做好上。
茅忠群的講述裡面並不牽涉上市好還是不好的價值判斷，但我覺得，這個選擇背後是他個人的一種追求。堅持自己的經營理念還是被資本追著跑，拼勁去追求更大幅度的利潤？茅忠群選擇了前者。
第二個故事來自白羽雞飼養領軍企業聖農集團。聖農是一家上市公司。創始人傅光明在接受我的訪談時，同我講了他為何堅持不做房地產的故事。傅光明說，聖農真要從事房地產行業，外部條件很好。曾經，在企業董事會上，經營班子成員也多次提議，“老闆，養雞多辛苦，房地產賺錢容易得多”。他深思熟慮後回覆大家：“以後不要再跟我提一句房地產。我就想定定心心把雞養好，圍繞這個雞做全產業鏈。”後來，他真的做成了。不僅飼料自己生產，就連用雞糞發電，也全部自己來。在他看來，只有如此，才能確保自己所生產的雞的品質，這是他經營聖農的初心。
第三個故事來自東方希望集團的劉永行。很多人對當年劉氏兄弟一起辭職創業的故事有所耳聞，但對劉永行後來進入其第二主業———鋁電覆合體產業後的故事不一定了解。劉永行說，自己後來之所以選擇在新疆戈壁灘上投入巨資、再造重化工業，是希望從挖煤、運礦開始，就能夠最大限度地降低能耗、減少汙染。
在當地，經過劉永行及其團隊的努力，露天開採的煤通過一條長達30公里的皮帶，直接傳送到發電廠。劉永行說，一開始設計這個皮帶運輸機時，設計團隊和自己確認了多次，“劉總你搞錯了吧，是3公里，不是30公里。30公里的皮帶我們從來沒有設計過。”但劉永行還是堅持認為，如果不用這個皮帶運輸機，而是用卡車來運輸，數千輛卡車不斷往返將導致巨大的汙染和能耗。為了確保環保和能效，也為了儘可能避免皮帶運輸機的架設對當地野生動物自然遷徙的阻隔、方便其通過，後來，劉永行還請設計團隊在皮帶運輸機的高度和起承轉合上做了特殊的細節處理，為此不惜增加成本。
要不要想辦法賺更多的錢、要不要上市、要不要從事比主業利潤更豐厚的跨界經營、要不要關注外部性問題、為此增加額外成本怎麼辦……類似這樣的問題，企業家分分秒秒面臨著選擇。但確實有一些企業的領導人，選擇了無論如何都不放棄最基本的主業，選擇了堅守自己認可的價值觀，選擇了服從內心認定的使命感，拒絕那些可能會產生更多利潤的誘惑，安心地把自己認準的事情做好。
初心是起點，更是一種信念。但長久的堅持，將商業文明視如基石一般地去信守，老闆或領導的率先垂範，會換來整個公司與眾不同的底氣和精氣神，換來一個更具使命感、社會責任感的組織、團隊。
除了嚴罰錯誤，企業家教育也很重要
上觀新聞 ：在這一次對瑞幸公司經營問題的暴露中，做空機構渾水調研公司曾發揮了作用。要想守住商業文明的基石，除了企業領導人信守價值觀、組織內部重視使命感和社會責任，還可以有哪些舉措？
蘇勇：另外還有兩點。一個是我們的監管制度和跟在監管制度後面的懲戒措施一定要到位。只要發現問題，有一個罰一個，而且要重罰。這樣才能夠使大家心生畏懼。
另一點，我覺得，商學院教育平臺對這個問題也有義不容辭的責任。“商業倫理和商業文明教育”這個概念由哈佛商學院首創。因為哈佛商學院認為，自己的使命是培養商界精英，但如果自己的教學不倡導好的商業倫理，教給學員的本領越大，本領卻被用錯了地方，給社會造成的危害就越大。萬一導致這樣的結果，在他們看來，就是自己巨大的失敗。
現在，全世界的商學院都高度重視商業文明、商業倫理教育。在這一類課程所牽涉的課題中，有的問題有比較確定的答案，有的還在進一步發展中，無法做出足夠清晰的解答。但無論如何，大家都開始高度重視，有責任把企業家從一個普通的商人，培養成一個有追求的企業家。尤其是MBA課程、EMBA課程，不僅要教給商界精英管理的本領，也要教給他們良好的道德準則，幫助他們成為有社會責任感的企業家。除了嚴厲的懲罰，教育真的很重要。
這裡所說的教育包括對一些倫理困境的思辨和討論。比如，最近在組織行為學領域，有一個現象受到關注，那就是企業員工的“親組織不道德行為”。
舉例來說，一家超市有一批過期商品在售。員工為了幫助企業減少損失，把過期的標識撕掉，貼上新的標識。他的目的可能是通過掩飾真相來幫助公司增加銷售，但這個行為本身是不道德的。在現實生活當中，類似的“親組織不道德行為”時有發生。當你去投訴一個企業、反映商品問題時，時常會有員工跑出來，首先從組織利益的角度來辯解和掩飾。
上觀新聞 ：您覺得這種現象有解嗎？
蘇勇：有解的。最近，我參與審閱的一篇博士論文就關注到了這種現象可能引發的兩種影響。一種是“害群之馬效應”。簡單來說，就是當一個員工做出了親組織不道德行為，對其他員工也會產生影響。另一種影響產生作用的路徑叫作“近墨者黑效應”。好比我是一個新人，當我看到團隊裡的“前輩”都在做著親組織不道德的事時，我是不是也跟著做？
面對這兩種效應，我認為老闆的作用非常關鍵。遇到上述情況，如果一個老闆不一定鼓勵，但他至少是默許了這種親組織不道德行為，那就完蛋了。好，員工都很聰明，做起來就會越來越起勁，這種現象就會蔓延開來。
除了老闆，整個組織的氛圍也非常重要，它對每一個員工的影響無時不刻地發生著。如果有一家企業，整個氛圍都是敷衍了事、吊兒郎當的，那這下完蛋了。在那樣一個氛圍裡面，真正認真、負責工作的人反而會被大家視作另類。“近墨者黑效應”一旦發生，對任何一家企業來說，都不是好事。
* 轉自上觀新聞，作者柳森，原文標題：瑞幸咖啡的故事為資本、浮躁的創業熱敲響了警鐘？背後教訓值得每個人去細酌
