2019年5月18日，由保險文化雜誌社和保財師聯合主辦的第四屆中國壽險組織發展論壇在海南三亞灣紅樹林大酒店隆重舉行。18日下午，組織發展論壇舉行以“壽險營銷團隊的管理邏輯是什麼”為主題的高管分論壇，並分三個場次交流探討了業內熱點問題。
在第一場討論環節，平安人壽常務副總經理趙福俊、吉祥人壽總裁唐玉明、前海人壽個險分管總唐鶴飛、長城人壽個險總監張剛、橫琴人壽總裁助理龐大鵬、天安人壽銷售總監兼個險部總經理侯鐵軍，圍繞“壽險營銷團隊如何從內勤驅動型轉變為自主經營型”和“自主經營的痛點與解決方案”進行了深入探討。
眾高管在組織發展論壇現場
平安人壽常務副總經理保財師趙福俊
平安人壽常務副總經理趙福俊：業務發展到底是內勤驅動還是外勤驅動？從個險渠道來講不存在內勤驅動這件事，但是又被我們實實在在做出來了，所以成為問題。中國平安個人壽險做得比較早，做得比較大，這源於馬總對個險渠道有認知，他是先知，所以他先做。做個險時候我們去臺灣、香港和日本學習，回來之後開始實踐。當時平安特別嚴格的一件事就是尊重營銷規律，要求不能有更多的行政行為參與營銷管理。這給了營銷團隊一個非常好的、營銷基本法自主發展的空間。平安從成立那天起就一直這樣做，如今我們更不要把手伸到營銷制度去。
有人說，光有外勤，公司怎麼發展？目標怎麼實現？策略怎麼達成？管控怎麼做？這是組織分工、組織設計和組織管理的問題。我們的分工是什麼？管理在營業區，經營在營業部，日常輔導在營業組。要把各自定位、分工講清楚，制度和分工、業務流程要設計好。這個設計並不是日常經營的一個方案、一項工作、一項業務都要從上到上的決策，而是要各司其責，不存在以誰為主的驅動。現在以誰為主的驅動是被什麼問題覆蓋呢？是被業務壓力。所以這實際上不是一個誰驅動的問題，而是一個日常的設計和尊重管理規律的問題。
保財師吉祥人壽總裁唐玉明
吉祥人壽總裁唐玉明：從內勤驅動型轉變為自主經營型的前提是什麼？一是從公司層面要考慮成本問題。代理人我們都做了基本法的投入，為什麼投了這麼多績效反而不好？一方面是組織能力的問題，另一方面是組織體系的問題。組織能力為什麼會有差別？因為在組織體系運行過程中，不同的人、不同的階段、不同的能力產生不同的績效。從這個角度能夠看到為什麼不同的公司在這個過程中會有不同的階段性的路徑，最後又會殊途同歸。我覺得這個可能是我們這麼一個原因。二是要面對痛點問題。大家都處於痛點時期，自主經營的方向沒有問題，但在實現的過程中需要很多要素共同作用，一定要堅定方向，保持耐心，不斷優化組合。作為自主經營團隊，要有整合力、爆發力、平衡力。
保財師前海人壽個險分管總唐鶴飛
前海人壽個險分管總唐鶴飛：自主經營是一套營銷系統，支撐制度的是文化，支撐文化的是核心價值觀。核心價值觀不到位，自主經營肯定弄不好。小孩兒一哭就去抱，小孩就會養成依賴的習慣，營銷一不好，方案就上去了，基本法就撂到一邊，自主經營就無法實現。什麼才是好的團隊，什麼才是營銷團隊，什麼才是團隊經營自主管理，首先要確立大家共同認可的核心價值觀。核心價值觀要天天講、月月講、時時講，變成大家的一致行動。天雁論壇正在強力推進自主經營，我們將與之攜手前行，打造出一支內勤外勤都出色的優秀隊伍。
保財師長城人壽個險總監張剛
長城人壽個險總監張剛：長城人壽非常依賴內勤驅動，是內勤依賴型個險隊伍。為什麼會這樣？一是大部分壽險公司創建初期都是由企業主導去搭建個險銷售隊伍。這個步驟是先找來行業的內勤骨幹，進而搭建銷售隊伍。這就有了內勤驅動的基因；二是銷售隊伍發展起來後，如果業務沒有出現挑戰，還在持續增長，隊伍也沒有出現大的問題，那麼就缺少轉為自主經營的動力。隨著企業發展，更多地要考慮規模、效益、成本費用的問題，壽險的利潤來源於承保端和投資端，僅從規模考慮，當然自主經營會成為規模增長的有利因素，但如果要平衡好這幾個指標，就要擇機而動。由於各家公司處於不同的發展階段，所以營銷戰略也各不相同。
保財師橫琴人壽總裁助理龐大鵬
橫琴人壽總裁助理龐大鵬：站在公司經營管理的角度，或者站在成本的角度，都希望員工都能夠自動自發，都希望自動自發，甚至能夠把這項工作變成終身的事業，但事實是好多人半途而廢。為什麼會這樣？這是一個事業問題。好多營銷骨幹或者營銷主管更多營銷組主管，認為自己已經很專業，已經是把這份工作當成中長期的職業生涯規劃，但其實還沒有跳出這個平臺來看全國的形勢，來看國內外業態的發展。所以自主經營要突破的一個核心點就是如何讓我們的總監或者區部經理拓寬視野。從公司層面，要從政策、費用、經營紅利分享和中後端搭建平臺，給予自主經營以支持，就是當外勤骨幹有意願自主經營時，公司的中後端要跟得上。前段時間去華為交流，華為的一個核心就是一定要讓聞得到硝煙的人放炮，讓創業者分享公司的紅利。這個可能由於機制的問題，馬上跨入了這個階段還為時過早，但至少可以搭建一個平臺給予政策傾斜引導自主經營。
保財師天安人壽銷售總監兼個險部總經理侯鐵軍
天安人壽銷售總監兼個險部總經理侯鐵軍：天安人壽八年來一直堅持發展個險渠道，如今需要重新審視業務增長的速度，發展的效率和模式，重新思考未來隊伍發展的方向。關於自主經營剛剛趙總講到制度和設計的問題，我想再好的制度和設計也需要各層管理幹部，尤其是代理人執行到位。我們的出發點落在營業部經理或者總監的領導力上，重點做好三個方面，一是戰略落地。公司的自主經營戰略不僅僅是在文件上，在牆上，而是應該讓所有員工都看得見、摸得著，只有在最基層有一支自主經營的帶領團隊才能證明這家公司真正有自主經營的戰略；二是執行力。營業部的壓力、問題和挑戰就是由於營業部經理的執行力出了問題，很多外勤營銷大咖的執行力遠遠超過行業內勤；三是營業部經理價值觀理念停滯，不止是個人價值觀，還有營業部的價值觀，一個營業部的價值觀正確與否，很多時候是取決於營業部經理個人的理解、執行和率先規範的執行。同時這種價值觀建立之後還要形成團隊內部以及內外級之間互相的信任，所有的合作來自於信任的基礎，這種信任基礎越牢靠，才能在工作中形成合力。
在第二場討論環節，中國人壽個險部副總經理陳恆偉、太平人壽培訓部副總經理林劍峰、泰康人壽組織發展部總經理王曉妍、新華人壽個險營銷部總經理助理馮傑、華夏保險營銷事業群總督導長曹銳、百年人壽營銷部總經理夏小兵等嘉賓先後發言，圍繞“壽險營銷團隊長的角色定位”“合格的團隊長應具備怎樣的能力與素質”進行了深入交流，併為之把脈出方，出謀劃策。
保財師中國人壽個險部副總經理陳恆偉
中國人壽個險部副總經理陳恆偉：我們要清楚到底培養什麼樣的人。對於這個題目應該主管來談比較好，我們期望我們的主管不單單是為了角色，而是衝鋒在前。至少他有這個表率，能夠做一個督導組，又能夠做一個訓練組，最主要的是什麼？一個公司項目組的主管要能夠耐得住寂寞，希望大量的主管都能夠踏踏實實、認認真真在這個行業裡面賺到一份收益，能夠給大家帶來美好的生活，做得更好的話，還可以有機會更好地做事業。所以期望我們主管做表率，當然也需要很大的努力，因為事實上跟我們期望差別很大。他執行不了，這件事是因為我們一開始決定的，我們的隊伍一開始進來的時候是什麼都有，慢慢的就開始有了需要，但是大規模一開始層面都有，什麼都會要。就如你帶領的是一支老百姓，跟帶領一支軍隊有很大差別，你帶領一個老百姓，你希望他有軍隊的性格跟特質，這裡面有艱辛的努力，也需要有殘酷的訓練和淘汰。
保財師太平人壽培訓部副總經理林劍峰
太平人壽培訓部副總經理林劍峰：首先是清楚作為一個主管的定位是什麼。第一，主管必須要做業務，因為他只要做業務，他才對市場有需求，以及對銷售保單、客戶服務方面的要求。第二，主管要增員，他在把業務做好的同時，還要做人員。第三，主管是訓練者，他要把他的技能、價值觀傳承給業務員。第四，主管要管理團隊，不管團隊的人員有多少，都要把體系、系統、制度管理起來。其次是主管的基本能力。我認為一個主管具備幾個能力：一是學習能力，他不但要學習壽險銷售知識、管理能力，還要學習互聯網科技能力，以及打開他知識邊界，讓他的知識更加豐富；二是溝通能力，壽險營銷是和人打交道，作為主管就要把他的想法很好地跟客戶溝通；三是自律能力，因為壽險管理是一個非現場，一個主管不能做好自律管理，他的團隊也不具備這個能力；四是專注能力，壽險是比較枯燥，要計劃好每天的活動工作；五是管理能力，主管要把系統、能力、管理、標準鑲嵌到管理當中，只有這樣才能提高工作的效率；六是領導能力，他要給隊伍指明方向的同時，還要給隊伍思想，當然更重要是給隊伍意志力。再次就是對主管的素質方面：一是價值觀，他為什麼來保險公司，他有正確的從業價值觀才能做好；二是要有一個夢想，只有有夢想才能做大事業；三是誠信，保險業最大的原則是誠信原則，他必須如實把內容、知識傳承給別人，把保險的基礎知識和客戶去溝通；四是正直，做人做事要正直，他要具備熱情，願意和人打交道。
保財師泰康人壽組織發展部總經理王曉妍
泰康人壽組織發展部總經理王曉妍：第一個問題是壽險團隊長的定位。我把它分成三個類別：一是組織發展型的團隊，我認為組織發展型團長，他的定位應該是個政委，提出問題發現問題解決問題，培養幹部在關鍵環節控制團隊穩定性和平性；二是績優型團隊長，他的定位應該是一個教練，教練是他自己本身有能力、懂技巧、能夠去做；三是平衡型團隊長，他的定位應該是導演，我想建什麼樣的團隊，我要把我的團隊打造什麼樣的文化。第二個問題是優秀的團隊長的能力和素質。提及能力和素質的時候，我腦海中第一個冒出來的是人性，為什麼這樣說呢？比如說身邊很多的人不成功，並不一定是因為他的能力弱，歸根到底是人性問題。原因有兩點：第一個是善良，善良這件事情是作為一個團隊長的底線，有很多失敗的團隊，雖然他們的能力非常強，但只因某些時候只關注了自己的利益。第二個是意識，沒有責任感的人是沒有辦法自主經營的，他要讓別人要求他去做，但哪個企業家是別人要求出來的呢？
保財師新華人壽個險營銷部總經理助理馮傑
新華人壽個險營銷部總經理助理馮傑：我是1996年新華人壽成立的時候入司，就這幾點談談我的感受。首先主管的定位是締造者。他想成立這個團隊，而什麼是合格的住間？其實那就是合格的主幹，標杆是活板；其次是如何來看一個管理者。主管得有想法，保險公司不怕你的研讀，你正當去爭取基本法的利益最大化。一個好的團隊長，他懂得把自己公司的基本法利益和政策用透，因為團隊是樹，文化是根；再次是訓練輔導。從訓練的角度來說，團隊現在的差距是什麼？以前的代理人每天要背很多東西，去見客戶怎麼張嘴怎麼說一個字都不能差，全部背下來，所以一個部出去標杆都是一樣的，但是今天出去誰會這樣？為什麼要背下來？這得迴歸到中國傳統文化，中國傳統文化為什麼從小要背，要打很深的文化根基，就在你什麼都不懂的時候你要掌握，你要知道這個流程是什麼。我們現在做大團隊是比較關鍵的，但在這裡面為什麼要提到主人翁意識？不管遇到什麼事情，一個好的團隊長你要有主人翁意識，你要安慰下屬；有的時候政策跟不上了，你可以分析，因為團隊是你的。其實說內外勤差別的是什麼？內勤是可以去其它地方工作的，外勤是去其它地方後又得重新開始。
保財師華夏保險營銷事業群總督導長曹銳
華夏保險營銷事業群總督導長曹銳：外勤團隊長角色與定位，培養他的能力。我們外勤團隊長的經歷：公司對我們團隊長的定位，實際上就要給這個團隊長賦予他的職責和使命。這個行業早就有很多所謂的精英，但也有些人缺乏自我定位。我想這個做出定位，並不是我們比別人優秀到哪去。如我們在制度設計之初，提一個理念就是華夏不提供就業的崗位，只提供創業的平臺。你來了以後你就是來當老闆，不是來玩，從我們基層的一個銷售人員就開始灌輸這樣一個理念。還有一個是能力的問題。隨著時代發展和日新月異的變化，我跟我們員工只訓練一個環節，那就是促成。新式銷售很簡單，哪有那麼多複雜？客戶比我們保險銷售人員還專業很多。
保財師百年人壽營銷部總經理夏小兵
百年人壽營銷部總經理夏小兵：你的公司團隊願景是什麼？我要成為世界五百強，我要多少多少業績，也就是說你在公司是為人負責任，還是為業績負責任？這個問題好像說得比較簡單，但是做起來非常難。第一個層面是提出來你要培養什麼人，你對什麼東西負責任，你的核心、根、價值觀，而不是業績。第二個層面是企圖心和格局。我們有了這樣一個使命感，你就應該對自己有高的要求，就是我們的團隊要有大格局，對標世界的格局。第三個層面是兩種精神，創業精神實際上是一種績效文化，要有投入，並且對產出；利他精神是助人為樂，責任感是他的價值觀的問題，第一個是他的目標和事業的問題，第二個是績效和文化，第三個是團隊共享問題。圍繞這幾個特質、幾個能力。無非就是以下幾個方面：一是終身學習的能力；二是專業能力，做保險還是要專業化的，專業實際上就是專注而專業；三是創新能力，因為整個現在變化很大，包括現在很多大公司面臨著物聯網挑戰；四是執行能力，無非就是增員消費輔導，最重要是以身作則。
