職場中有些“老好人”重視和同事之間的友好關係，自以為和任何人都不會發生衝突，便可以左右逢源。
竊以為這是一種自私的表現。
因為當你刻意逃避工作中正常、公開的爭論和衝突時，整個團隊的問題並沒有得到解決，因為問題沒有得到解決，矛盾會被繼續放大，以至於影響整個團隊的工作效率和工作結果，從而導致長期的影響和後果。
也就是我們常說的“這個扣兒解不開了”。
上升到一個企業來講，除掉企業發展的各種外部因素，很多企業的衰亡往往源於企業進入平穩發展期以後，這個時期某種意義上就是企業生存發展的分水嶺。
原因在於，這是企業成員形成固化思維的階段，但我們知道，市場環境總是優勝劣汰的，成功源於不斷的創新以適應外部競爭，當企業和其成員進入固化思維狀態的時候，也意味著企業可能會面臨逐漸被市場淘汰和邊緣化的狀況，如果企業不對自身的發展進行一次梳理總結和注入活力，激發員工的創新意識和危機意識，企業將集體進入“平庸”而被市場淘汰。
因此無論對於一個團隊、一個企業來講，都需要突破自己，激發良性“衝突”。
一、衝突是發現風險的關鍵過程、是創新的來源，良性衝突可以促使一個團隊、一個企業有效的運作。
舉例：
美國一家面臨倒閉的鋼鐵廠，在頻繁更換幾任總經理，花費了巨大的財力人力物力後，對於走向破產的鋼鐵廠大家已經黔驢技窮，一籌莫展，員工也都士氣渙散，唯一能做的事情就是等著工廠宣佈破產清算。
新到任的總經理似乎也拿不出什麼好的辦法來，但他卻在幾次員工會議上發現了一個現象，公司的每次決策制度公佈時，大家似乎都不願意提出反對意見，管理者說什麼就是什麼，以前怎麼做的就怎麼做，會議總是死氣沉沉。
因此這位總經理果斷作出了一個決定，以後會議，不分層級，每個人都有平等發言的權利，如果發現問題，誰提出解決方案並且沒有人能夠駁倒他，他就是這個方案項目的負責人，公司給予相應的權限和獎勵。
新制度出臺後，以往靜悄悄的會議逐漸出現了熱烈的場面，大家踴躍發言，爭相對別人的提案進行反駁，有時候為爭論某個不同意見，爭論者面紅耳赤，甚至大打出手，但在走出會議室之前，都會達成一個解決問題的共識，不管是同意還是反對，都要按照達成的共識去做。
過了一段時間後，奇蹟出現了，這家鋼鐵廠逐步走出困境，起死回生，甚至在幾年後進入了美國最優秀的四大鋼鐵廠之列。
這家瀕臨倒閉的美國鋼鐵廠能夠起死回生，源於他對自己固有文化的一種突破，將死氣沉沉的“一言堂”會議氛圍激發為大家群策群力的腦力激盪，企業被注入了新的生命力和競爭力，企業的決策質量和水平都得到了極大的改善和提高，更加貼近市場，貼近一線，執行力更富有效率。
不少企業尤其是國企在發展進入到穩定階段後，內部成員會因為個體利益傾向而形成錯誤的人際關係和諧意識，害怕衝突，避開衝突，錯誤的理解“和諧”的真正內涵，以至於形成老好人的心態，不去指正別人，不得罪別人，惟命是從，最終企業群體形成一個差不多就行，得過且過的文化氛圍，企業進入了低效率和低質量決策的“平穩期”，這也是不少國企一進入市場競爭就弱不禁風的本質原因之一。
所以真正的老好人，不是在批評時手下留情、不是維護自己的老好人形象、不是一味的處於同意他人意見的頻率，而是要考慮自己對於團隊、對於企業所能提供的獨特價值，把和其他人不同的觀點帶進來，為團隊帶來生機、為企業注入活力，這樣才是真正的“你好、我好、大家好”。
二、如何進行“正常合理”的衝突
1、使用“同時”，而不是“可是”。
當你不同意某人的意見時，想要證明你是對的，並不需要證明別人是錯的，不要試圖勝過他人，只需要加上你的客觀闡述就可以了。
因此不要用“可是”，用“同時”來表達你的相反意見。
比如：“你認為通過公眾號內容投放，可以繼續實現引流目標，同時，我擔心目前正處於短視頻風口，我們是不是應該做一些佈局呢？”
這麼說可以讓你的團隊成員一同參與思考問題、解決問題，是以相互合作為目的，而不是以彼此爭論為導向。
2、拋出開放式問題
如果你擔心某一項提議的行動方案，那就可以拋出開放式問題讓團隊成員仔細考慮，執行這項計劃後會產生的影響。
比如：“這項福利只對我們30萬-40萬的存量客戶開放，那麼對於我們30萬以下的客戶以及40萬以上的客戶會有什麼影響？”
這樣的表述，和直接說“對於其他兩類客戶不公平”，相比較起來，感覺攻擊性都減少了許多。
因此這樣展現出你對於各種想法都抱有開放的態度，並且很想要知道什麼是正確的方法，這樣就可以引發討論，同時又可以保持一個“老好人”的名聲。
3、溫和的貶低自己
就是說讓自己成為有所誤解的一方，自己對於團隊成員所提出的問題不明白、不瞭解，向對方提出問題、請對方指教。
如果那個人的想法經不起考驗，那麼一連串真誠而客觀的問題，就會因此產生，這樣就可以幫助將想法引導到正確的軌道上。
