原本和其他風口一樣，社區團購的風從2018年開始，吹了一年半也慢慢歸於沉寂，只剩為數不多的幾家頭部公司還在默默耕耘、吞併。但疫情的爆發，讓這個集生鮮、到家、私域為一體的業態，再次成為整個行業的焦點。
對於“被迫”入局的玩家來說，現在的社區團購到底是一個什麼樣的市場？未來還存在哪些可能性和新機會？
近日，在浪潮新消費的會員群分享中，2017年踏足社區團購行業，曾歷任業內幾家知名社區團購平臺高層的邢雲飛（現喵庫存創始人），深度覆盤了當下社區團購的格局、模式、固有問題，以及未來的迭代方向。
從商品、供應鏈，到平臺化機制、門店，邢雲飛親歷了松鼠拼拼在社區團購領域的大量探索和實踐，對於整個社區團購的模式、問題，以及未來方向都有著深刻的理解。
以下是分享實錄，經浪潮新消費編輯整理：
大家好，我是邢雲飛，今天跟大家聊一下社區團購。其實商業分兩種：一種是替代型消費，一種是補足型消費。根據社區團購現階段的表現，很顯然是屬於替代型消費，沒有特別的創新。
下面我從市場、品牌、模式，以及行業裡存在的問題來和大家溝通。
1、市場：面臨多維度的競爭
第一，市場。社區團購面對的人群和覆蓋的市場，其實是多維度的。原來的用戶會去哪裡消費呢？
一是物美、沃爾瑪等傳統商超；二是開市客、山姆這樣的會員制超市；三是京東、天貓、拼多多這類綜合電商，以及本來生活、唯品會之類的垂直電商；
四是新一類的零售項目，比如每日優鮮、盒馬鮮生這類生鮮品牌，也包括便利蜂這類新的社區便利店；還有就是社交電商，類似於每日一淘、雲集、斑馬會員。
所以社區團購面對的競爭維度其實還蠻多的。它是要在這六、七種維度的競爭下去找差異化，從原有的人群結構中去拆分出新的消費單元，然後搶佔人群和消費場景。
2、品牌：五家頭部企業的模式區別
第二，品牌。到目前為止，整個社區團購產生了五個頭部品牌，但這五家各自的經營狀態和運營模式都有比較明顯的差別：
一是興盛優選，它的前身是做快消品供應鏈的芙蓉興盛，並且在湖南當地有便利店，前期興盛優選的起步就是基於便利店原有的夫妻團隊來進行輻射。
興盛優選是直營，但內部的管理體系是社區分銷體系，它跟傳統社區團購一級的分銷形式是不一樣的，所以興盛優選的整個小B端是一個龐大的運營組織和體系來承接的。
現在整個興盛優選可以做到單月過十億的GMV，其中80%來自標品，20%來自生鮮。但訂單是反過來的，生鮮佔80%的訂單，標品佔20%。
這種商品搭配還比較有新意，生鮮負責引流、拉新、訂單量；快消品負責客單價、高毛利額貢獻。
目前興盛優選70%以上的GMV來自於湖南本地，所以還不能稱之為一家全國性的社區團購，目前只是把區域單點打透，在湖南當地的密度做到了極致。
二是美菜做的C端業務：美家買菜。它是通過收購華北當地的幾個小型社區團購，以十幾個城市的規模為基礎裂變起家的。
在2018年社區團購剛興起的時候，它和松鼠拼拼是最早進行全國拓展的。但是美家買菜後期的戰略方向有了一部分收縮，在2019年有一個全國性的大規模撤站。所以現有的規模在整個體系下還進不了頭部前三名。
三是同城旅遊內部創業做出來的同程生活，在江蘇起家，收購了廣州的千鮮匯之後，補充了華南市場。所以它的業務基本是維持在華東、華南沿海地區，目前是在區域內做密度，還沒有進行全國擴張。
四是本來生活的聯合創始人戴山輝創立的食享會。戴山輝是社區團購行業裡最早探索的人之一，在沒有社區團購這個詞的時候，他就已經開始切入這個板塊做嘗試性的業務了。
食享會是從北京、江蘇開始往全國擴張，但它現在的總部在武漢和南京。食享會初期的融資不是特別順利，所以採用的是區域合夥人機制，不是全直營。
五是有好東西內部孵化的十薈團。最初是從北京起步，通過直營的形式拓展全國。但在2019年拿到阿里的投資之後，十薈團內部進行了方向轉型，開始以合作合夥人的形式對當地原有的社區團購平臺進行收購、收編，然後進行供應鏈共享。
所以現階段十薈團在全國的大多數市場都是由各地方的區域合夥人實現的，但是合作主張跟食享會有明顯的區別。
3、模式：從到店和到家，看整個零售業態的邏輯
第三，模式。這張圖是我們區分整個零售行業商業業態的邏輯，基本上能夠把市場上的所有業態都覆蓋掉。
其中到店就是傳統商超、會員制超市、社區生鮮便利，以及新零售等業態。
到家又可以分為直接到C端用戶和到團長，因為現階段的很多業態裡面加入了團長這個結構。其覆蓋的業態就是傳統的綜合和垂直類電商、前置倉，以及社交電商。
這裡根據它們的到倉時效分了三類：
一是“T+0”，基本是以入大倉或者前置倉的形式滿足即時性需求，它的服務本質是時間；
二是“T+1”，社區團購就是典型的“T+1”，入倉加計劃採購，以計劃性消費品為主；
三是“T+3或5”，就屬於線上的電商消費，以全品類為主，包括入倉和一鍵代發兩種形式，京東就屬於入倉，天貓屬於入倉加一件代發。
4、社區團購的固有問題：供應鏈、團長和履約
第四，整個社區團購行業一直存在幾個固有的問題，到今天仍然沒有解決。
一是供應鏈的問題，對於所有的社區團購平臺而言，供應鏈端要面對最大的問題，就是商品的供給率和浮動的毛利率。
從2018年興起開始，社區團購就是以“T+1”計劃採購的形式出現。前置的採購特性導致商品永遠無法提供100%的供給率，因為採購不是以入倉的形式而是計劃採購或者訂單式採購的形式。
訂單式採購無法恆定採購價格，也就意味著平臺所謂的成本機制和毛利率測算都是隨時在變的。這兩點是現階段所有的社區團購平臺，都無法克服的問題。
二是團長的銷售能力、流失率和成長性問題，這也是現階段社區團購行業裡最恐懼的點。
其中銷售能力和成長性是有方法解決的 ，你可以通過不停的培訓和學習，以及相應的激勵政策和規定來提高、篩選，會有頭部效應出現。
但流失率的問題很難解決。平臺希望通過團長來進行私域流量的撬動，這樣才能達到社區團購降低成本的優勢，但同時也意味著每一個私域流量包都會變成團長的私產。
哪怕是有很多的綁定協議，甚至很多平臺會以客服或者運營人員參與的形式進行管控，但還是很難。因為用戶流量的核心在團長那裡，而不是平臺本身，所以團長的流失率決定了一家平臺能否長久地走下去，以及GMV能否持續增長。
三是履約的問題。社區團購是通過集約化配送到小B的形式來降低履約成本，但因為是城配，所以履約的成本和效率，以及從中央倉經過層層環節到C端用戶手裡的商品時效，在現階段整個行業內都是不穩定的。
履約帶來的差異會直接影響到用戶體驗，也就是說每個用戶在社區團購平臺得到的體驗都是浮動的。
下面的迭代方向是我們從2018年進入社區團購這個行業開始就進行的一些探索。因為松鼠拼拼有美團系的背景，所以初期的平臺定位很大程度上是參考了美團，在各個方向的探索做得比較早，也做得比較多。
從商品、供應鏈、平臺化機制到門店，松鼠拼拼在這四個板塊都有大量的投入和實驗，所以在這方面我們還是比較有發言權的，也有蠻多的案例可以給大家做參考。
首先是商品的方向。現階段主流的社區團購平臺，都是以生鮮加快消品為主。也有個別玩家會在某些時段投放一些客單價比較高的耐用消費品，比如家電、手機等等。
我們當初也有參考美團在松鼠拼拼裡面加票務、本地生活等服務，我們會把這方面作為未來的衍生方向。
其次是供應鏈的方向。因為社區團購T+1的履約形式，行業內80%的品牌仍然保持著單獨城市地採的形式來進行履約。
未來我覺得在城市地採的結構裡，會拆分出一部分固有消費品，轉化成OEM、ODM的私有商品化品牌。然後進行全國統一的集採、集配，在進行單獨的城市倉配。
同時可以通過大量零售數據的積累，來進行關於產地、工廠，甚至是品牌端的前置訂單式採購，不過這樣會變相地增加城市倉內的商品存量。
除此之外，還有中央倉集配的形式。這個方式已經有品牌在做了，但目前這個方向還沒有完全走通。
第三是平臺化的方向，這個點會比較有意義。目前大家看到的社區團購，90%都是自有平臺，全國城市化輸出，單獨城市地採、建倉、垂直履約。
但興盛優選是一個特例，它把自己做成了一個平臺。它的商品是以供應商入駐的形式存在；倉是自己的倉，但類似於亞馬遜的雲倉；配送也是完全外包，不受自己管控。興盛優選只負責制定規則和政策，所以它的配送效率是現階段最高的。
第四個方向是門店。從2018年社區團購興起開始，就有品牌嘗試圍繞團長來進行品牌化門店的社區輻射。
雖然至今還沒有呈現出一個成熟的店面模型，但每家都在探索。比如說社區團購可能在未來會落地門店，門店的落地帶來的品牌延伸方向就會更多元，因為加了門店之後，可能就不是T+1的形式了，可能會出現到店的形式。
因為在當初的業務模型探索裡面出現過這個方向，所以未來如果多數品牌都進行線下門店的鋪設，就一定會出現這個方向的選擇。
最後說一下盈利模型的問題。雖然頭部的社區團購品牌目前還沒有盈利的（其中有些平臺可能是可盈利狀態，但是選擇不盈利），但
全國很多小型的區域化平臺都是盈利的狀態。
這裡面有一個典型的特徵就是區域化，而且普遍是復購率、覆蓋率和滲透率都做得格外好的項目。所以我認為，一家好的社區團購企業只要能做到下面這三點就足以盈利：
首先復購率，就是單人在某個單品或者單平臺上有持續的復購，這就表示用戶對你的商品、平臺是認可和習慣的。
第二是覆蓋率。一個社區有一萬戶家庭，你覆蓋了多少戶，這是你的覆蓋率，而不是品牌落到這個社區就叫覆蓋了，這是本末倒置。
城市也是一樣，你要做的是去100%覆蓋這些社區，而不是僅僅進入到這個城市。
因為覆蓋率直接影響了你的訂單密度，而訂單密度又決定了團長在你這個平臺上每天能賺取的佣金，同時也決定了你的履約成本和效率。所以覆蓋率是牽一髮而動全身的。
第三點是滲透率。滲透率是一家社區團購品牌在完成中期擴張之後，為自己找的下一個GMV增長點，甚至是未來的盈利點。
因為社區團購的選品，普遍是以生鮮為主加上少量的標品。雖然目前標品的佔比不高，但未來社區團購SKU的走向，會是今天的80種到150種，還是說可以變成1500種，這是一件未知的事情。
所以大家現在要基於社區團購的平臺去做消費的延伸。其中場景是要優先考慮的，可能社區團購今天服務的是廚房的場景，但未來大家要朝客廳、衛生間、臥室等等場景去延伸。
此外，今天社區團購的商品有一個很典型的特徵，就是普遍毛利額都貢獻極低。毛利率有的可能還蠻高，但是普遍的毛利額貢獻都極低，這也是平臺不盈利的關鍵。
如果說未來平臺想要找到新的盈利和增長方向，可能就要在原有的用戶消費商品結構裡，繼續去細化拆分轉移到社區團購的平臺上，為自己找到新的高毛利額貢獻的商品品類，這樣平臺在未來的某一個節點才能完成盈利的轉型。
Q&A節選
Q：社區團購今年有很多消費品牌湧入，例如可口可樂、康師傅等等，他們在這個新渠道面裡面發展情況如何？與平臺型企業的區別？
A：單一的消費品品牌進入社區團購行業沒有任何意義，最終也不能持續。
因為單一的消費品品牌所擁有的商品矩陣，不能滿足用戶的持續消費，也就意味著它的訂單密度極差，不符合社區團購通過集單集配，來壓縮供應鏈和履約成本的模式。
也就是說，它的進入形式和整個社區團購的行業特質完全不相符。
Q：興盛優選之所以這麼強的核心原因是什麼？
A：關於興盛優選的問題，僅代表我個人觀點。
因為興盛優選是從2018年社區團購興起就開始在第一梯隊奔跑的品牌，這是其一。
其二，興盛優選的創始團隊來自芙蓉興盛，他們在前端的快消品供應鏈板塊有極強的經驗和資源。
同時，芙蓉興盛在湖南當地的便利店連鎖規模，以及原有的小B端資源直接被轉化到社區團購業務上進行了再次激發，所以芙蓉興盛先天帶來了品牌、資源、佈局的優勢。
而且興盛優選的融資狀態也一直維持在一線中的頭部。從今日資本到金沙江再到之後的騰訊，興盛優選的整個成長曆程和資本進入的時間段都恰到好處。
在運營模式上，興盛優選也有別於其他社區團購，它一直在維持湖南地區的深耕且沒有進行盲目的擴張和補貼投放。同時採用雲倉雲配的形式，儘量輕樣化，用規則和政策進行強運營，所以興盛優選的整個投入自始至終都屬於第一梯隊裡面比較小的。
Q：社區團購適合高端品牌嗎？
A：以我個人的感知和經驗，社區團購其實不太適合高端品牌。
一是因為社區團購覆蓋的，都是零售商業覆蓋比較差的維度；二是社區團購圍繞低線城市的業務開展得比較多；三是高端品牌的訂單量，不能社區團購落地配的形式；四是社區團購的客單價普遍不高。
高端品牌沒有活動促進的話，銷量會很受限制。不排除某些平臺以強補貼的形式來帶動高端品牌的銷量，但其主要目的是為了衝GMV。
就像很多平臺賣過蘋果手機，而且賣得還不錯，但都是以強補貼和強降價的形式來促成的。
