人的根性是懶惰的。一個龐大的利益集團，更是懶惰的。如任正非常說：
“生命的最大天敵是怠惰，組織最大的天敵也是怠惰”。美國想殺死華為，到頭來殺死的卻是華為的天敵。
華為確實很強大，美國欲滅之而後快。
華為有運營商業務、企業業務、手機業務三大業務。而這三大業務，兩個世界第一，一個世界第二，網絡覆蓋全球30%人群，成績駭然。美國欲滅華為，正因如此。
面對美國蠻橫的封殺行為，華為的做法是：不讓我用你的技術？那我用自己的技術。不讓我用你的芯片？那我用自己的芯片。但是，你卻不得不用我的網絡。華為就是這樣硬氣！
正如任正非所說： “極限施壓，我們根本不認為我們會死。我們認為我們梳理一下我們存在的問題，哪些問題去掉，哪些問題加強，勝利一定是屬於我們的。一些高端的產品美國也沒辦法，因為我們完全靠自己不靠美國”。 面對美國如此龐然大物，華為就敢如此公開叫板，放眼全球，當屬唯一。
叫板的資格源於強大。多年以前任正非就已經說過：沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗。要杜絕腐敗，惰怠就是一種最廣泛、最有害的腐敗，人人皆有可能為之，不要以為與己無關。置公司於死地的就是這種成功以後的惰怠。
華為始終警惕員工惰怠的蔓延和氾濫。也正因如此，能夠坦然面對此次危機。但是行業領先多年，難免有些放鬆警惕。
特朗普意欲除華為而後快，他絕對沒想到，沒有迎來華為的妥協，反倒在生死存亡的時刻，逼得華為奮鬥者幹掉了那為數不多怠惰，開啟了無窮潛能，釋放出極大的創造力。
這就是極限施壓，強者更強。如果沒有經歷過百死千難，華為人從何發掘自己的滿身才華！更哪裡有華為向世界第一衝鋒的機遇！
面對毫無道理的諸多刁難，華為沒有被打倒，他背靠祖國還在衝鋒！
華為面對美國封殺所展露出來的態度是令人尊敬的，華為的精神是令人折服的。
他所展現出的強大，居安思危的意識，以及面對緊急事件的快速應對方案，為中國企業樹立起一個榜樣。
他列舉的18種隋怠行為，是企業由盛轉衰的重大因素，在所有企業都能適用，也是新港聯行需要學習榜樣。
《華為管理18種隋怠行為》
1、安於現狀，不思進取
安於現狀、不思進取應該只適用於我們的少數的管理者，雖然不多，但肯定存在。
對於管理者而言，你敢不敢於去挑戰新的領域，敢不敢於去挑戰新的難題，敢不敢於有所追求？如果是不敢的話，都是安於現狀的表現，也是不思進取的表現。
2、明哲保身，怕得罪人
我們有的管理者，什麼事情心裡都清楚，什麼事情都講得頭頭是道，但就是不敢站出來說話、反饋問題，或者不敢去推動，怕得罪周邊，怕得罪領導，還怕得罪下屬。
這樣，在我們這麼大的組織裡，在流程還不健全的情況下，這種管理者怎麼能推動解決問題，怎麼能夠當責，怎麼能夠持續改進？
3、以領導為核心，不以客戶為中心
有些主管在給上級做彙報前，為了做一個彙報PPT，不知道要召集自己的下屬開多少次會。
所以，以後要做什麼事情都不敢提前通知，都得臨時通知，別為了他要來聽一次彙報，要來看一看，下面就花費很多時間。
4、推卸責任
面對問題，部分高級主管已經形成了習慣：首先是搞清楚是別人的問題，那就跟自己沒關係了。如果發生任何事情，主管都習慣性地先看自己有什麼問題，都先把自己的原因找出來，那麼真正的原因就出來了。
但我們最習慣的卻是先找別人的問題，不找自己的問題；還有一種情況，就是老擔心別人做不好，不擔心自己做不好。現在很多人，很習慣去講一大堆別人的問題，從來不講自己的問題。
5、發現問題不找根因
相當多的管理者，養成了一個非常不好的習慣，出了什麼事情，打個電話“你搞定”；上級領導問他“你抓了沒”，他說“抓了”。
我們只是打了一個電話，或者批示一下，這樣怎麼能夠把事情搞透徹，怎麼能夠找到解決辦法？怎麼能真正解決問題？
6、只顧部門局部利益沒有整體利益
有些主管為了自己的部門利益，明明知道影響公司利益，明明知道公司的想法和要求，卻在下面想方設法，花了很多時間、精力去搞他的小九九。
其涉及到我們有業務拆分和整合、團隊和人員要劃分的時候都表現得非常明顯。你這樣做，公司怎麼敢交給你更大的責任。如果你的責任更大，你更以局部利益為主的話，那以後公司的整體利益誰來保證？
7、不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞“平均主義”
其實主管對他的下屬有沒有惰怠的很清楚，就是拉不下面子去處理，尤其是對老員工，有些還是自己的老領導或老同事，更拉不下面子。
在這種情況下，你不淘汰，你不拉開差距，你就是對那些高績效者、對那些優秀者不尊重。在我們身邊，惰怠的員工比比皆是，那我們敢不敢給他降級、降等、降薪？
8、經常抱怨流程有問題，從來不推動流程改進
有主管經常抱怨流程多、流程複雜，並且時時掛在口頭上。如果真發現流程有問題，一定要指出哪裡流程多、哪個流程有問題。我們希望所有覺得流程有問題、流程多的人，要給所在組織的質量與運營組織、QA（Quality Assurance，品質保證）提出來，這樣才好改進。
9、不敢接受新挑戰，不願意離開舒適區
在研發還好一點，因為沒有哪個地方很差。但也有主管不想去新領域，不敢接受挑戰。今年一個很重要的導向就是希望幹部、骨幹能到新領域去，有人就怕這個怕那個，患得患失。
10、不敢為被冤枉的員工說話
有的主管怕為被冤枉的員工說句公道話，因為說了，可能就會被公司“戴帽子”。如果你真的覺得某個員工被冤枉了，為什麼不敢說呢？要麼你根本就不對這個員工負責任，要麼就是怕說了以後被主管批評，怕得罪人。但如果你都不敢說話，那又如何保護他們？
11、只做二傳手，不做過濾器
有很多主管只做二傳手，不做過濾器。任何地方來了事，他立即就傳下去了，不管這個事情該不該做、要不要做，反正不是自己親自做，這樣一來就讓下屬苦不堪言，不能聚焦工作。
12、熱衷於討論存在的問題，從不去解決問題
很多主管討論存在問題的時候，都是洋洋灑灑，能道出具體問題來，但從不去解決問題。無論是潛規則還是流程問題，或者是現在政策執行上存在的問題。
作為主管，如果能夠把你們授權範圍內能解決掉的問題全部解決掉，那麼很多問題就沒有了，特別是潛規則。對於你解決不了的，不在你授權範圍內的，若你不去推動解決，那怎麼能夠解決？
13、只顧指標不顧目標
在我們當中，存在一些主管只關注KPI的完成，但不知道KPI完成得很好是為了什麼。比如某個平臺，每年的考核指標都很好，因為考核指標都是質量、進度、網上問題，但慢慢把自己做沒了。
14、把成績透支在本任期，把問題留給下一任
只關注當期不關注長期，只關注現在不關注未來，該投入的不敢投入，不敢在新領域、新產品上投入，不願在架構、平臺等長期才能看到績效的工作上投入，甚至只關注仗打得漂亮，而忽視組織能力、流程優化、人員能力提升等長遠的事。
15、只報喜不報憂，不敢暴露問題
捂蓋子現象不能說少，無論是寫總結還是做述職，講起成績、經驗來頭頭是道，問題和不足則一筆帶過。
最可怕的是質量上的捂蓋子，搞“和諧”，不主動暴露質量問題、流程執行問題，甚至為了過TR（Technical Review技術評審）點而作假。如果我們睜一隻眼、閉一隻眼，馬馬虎虎應付了事，那產品的質量就沒辦法保證，我們就會失信於客戶。
16、不開放進取，不主動學習，業務能力下降
有一部分幹部憑著經驗做事，走的是“經驗主義”的老路。過去的成功經驗並不是未來前進的方向標，必須開放自己，自我批判，時刻學習。
17、不敢決策，不當責，把責任推給公司
績效是評責任結果，還是評亮點和表揚信？說起來我們都清楚評的是責任結果，但真的評的時候卻去評亮點。這些現象誰能糾正？
18、只對過程負責，不對結果負責
這一點比較好理解，與只關注指標不顧目標相類似，有些主管只關注“我做了呀”，但不管”做的結果如何”。只對過程負責，不對結果負責，就會形式主義，很容易把事情複雜化，把動作做得很優美，效果卻不好。
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