▪ 作者：常青，華為公司原體系人才管理部部長
▪ 來源：喬諾商學院《苦練內功》21天線上分享
編者按
一將無能，累死三軍。
公司缺乏有效的幹部培養機制，幹部能力全靠自我成長；
幹部不能清晰認知崗位角色要求，不能帶領隊伍創造高績效；
……
這些都是企業面臨的幹部培養困境。
華為在幹部管理中強調選拔制，與此同時，華為在幹部培養中的投入在業界也極為罕見。
本文講解的華為幹部培養案例、理念和方法，將對中國企業的幹部培養實踐有所啟發。
華為幹部培養的四個核心理念、三個發展階段
一、四個核心理念
第一：華為的幹部管理是選拔制
幹部管理中選拔是最重要的。以培養一棵大樹為例，如果一開始選錯種子，把一顆小草的種子種在土裡，雖然天天澆水施肥，但它永遠也不可能長成大樹。因此，選錯了人，怎麼培養都沒有用。
第二：將軍是打出來的，沒有艱苦的戰鬥不會產生將軍
以前大家談智商、談情商，後來談逆商，逆商就是指人經歷挫折困難後成長最快。同樣，經過磨難的人才能成為真正的將軍。美軍的戰鬥力最強，因為近幾十年打了非常多仗，產生了非常多實戰將軍。
第三：自我負責、自我提高，在實踐中應用、總結和提升
華為強調所有學習責任在個人。每個員工特別是幹部，一定要對自我的學習和成長負責，然後在實踐中應用、總結和提升。
一個人的成長是怎麼來的？是靠誰的培養嗎？靠公司的培訓嗎？總結下來，大部分人都是依靠在真實的工作實踐中得到成長和提升。
第四：選拔制不代表不培養，培養可以加速領導力發展
華為強調選拔、自我培養和實踐培養，那到底還要不要做人才發展呢？答案是需要的。
華為強調選拔制，但絕對不代表不培養。華為不僅培養幹部，而且所投入的成本、精力和時間，遠大於很多企業。
華為認為培養可以加速各級幹部的領導力發展速度。因此，先選拔一個好苗子，然後再澆水施肥，這樣就會長得更快、更好。
二、三個發展階段
華為成立30多年來，幹部培養大概經歷了三個階段：管理培訓階段、系統培養階段、整合發展階段。一個階段比一個階段高，一個階段比一個階段效果好。
管理培訓階段：案例研討、非常實戰的《員工管理案例》
本階段主要涉及基本的管理技能培訓，尤其是人員管理方面的培訓。
剛提拔的管理者必須知道自己的基本角色職責是什麼，以及怎樣承擔好自己的角色和職責。這就是管理者角色認知。
以前是一個人作戰，現在帶團隊了，要學會怎樣把團隊打造成高績效團隊。
華為有《高績效團隊建設》這門培訓課程。但在實際管理工作中會碰到很多挑戰，書上找不到答案，所以華為又設置了《員工管理案例》這門課，告訴大家如何應對這些挑戰。
《員工管理案例》解決的就是員工在日常管理中真實碰到的管理挑戰，沒有太多理論，非常實戰，採取的形式全部是案例研討。
比如第一個場景《如何面對部屬的耳語是非》。
當一個下屬敲開了你辦公室的門並彙報說：“我昨天聽說某某在辦公室說你的壞話，說你最近好像工作不太努力”。你怎麼應對這種場景？
我們會給出四種選擇，讓學員現場來選擇和討論。
A選項：馬上對他回應，“真的嗎？你告訴我是誰？我找他對質一下。”
B選項：“我知道了，我不希望下次再聽到你打別人的小報告。”
C選項：“是嗎？我下來調查一下，謝謝你的告知。”
D選項：……
學員們現場要決策，比如有的同學選擇了A。我們認為這種處理方式不對，相當於鼓勵下屬打小報告。
接著就會讓他進入第二個場景：過了兩天又有另外一位下屬找到你說：“我又聽到某某來打你的小報告，說你的壞話”。
這個時候你又應該怎麼處理？又給他ABCD四個選項。
這些場景非常有意思，學員第一次沒處理好，就在接下來的關卡看他怎麼糾正以前的錯誤。
通過1~2天的案例研討，學員的收穫非常大。雖然不一定學到非常多的理論，但是對日常工作中碰到的管理挑戰，基本上知道處理的原則和方式。
因此，管理培訓階段的工作是一定要做。但是，如果只做這個階段，就是零零散散的管理技能培訓，遠遠不夠。
系統培訓階段：不用“素質模型”華為也能玩得轉！
為了讓幹部培養工作更有成效，一定要走入下個階段，也就是系統培養階段。
所謂系統體現在兩個方面，一是培養的內容非常系統，二是公司的幹部培養體系非常系統。
一、案例：關鍵管理崗位幹部培養髮展項目
以一個華為公司關鍵管理崗位幹部培養髮展項目的例子來說明。
在人才發展方面，業界更多是用“素質模型” ，而華為更多是基於“崗位角色模型”。
2015年發生了一個轟動業界的事件，Hay Group公司被光輝國際收購。
Hay Group是世界最知名的素質模型公司，是業界在素質模型的建立和基於素質模型的人才培養方面的鼻祖。
西方的人力資源管理都是建立在素質模型的基礎上，如果人力資源管理沒有崗位的素質模型，他們就認為無法管理。
華為公司早期請Hay Group開發了華為公司的幹部領導力素質模型。
Hay Group被收購在業界引起巨大轟動。
大家開始思考，這是不是一個時代的結束？因為很多公司在應用素質模型的過程中，但總感覺不太好用。比如什麼是領導力？什麼是影響力？什麼是商業敏感？這些素質確實不太好理解。
華為公司也有素質模型，但華為對幹部的培養不是基於素質模型，而是基於崗位職責和角色進行培養。華為認為素質的培養是非常困難的，短期之內難以見效。
華為所有的培養都是瞄準職責和角色，認為培訓的最終目的是讓員工能夠勝任其崗位職責和角色，而不是為了把他們培養成領導力大師、博士和教授。
因此，培訓內容緊緊圍繞崗位職責進行設計，方法是先把職責轉化為角色，再分析每個角色需要做哪些關鍵業務活動，最後根據關鍵業務活動匹配和開發相應的賦能課程。
華為有一個關鍵管理崗位叫國家代表，即國家總經理。
他的角色職責應該是什麼？華為通過研發建立了一個角色模型，比如制定和執行戰略的領導者，跨文化高績效團隊的開發者，資源整合與建設的主導者等。
這些角色生動形象，容易記憶。學員接受完培養之後就非常清晰理解和認知了自己的角色和職責所在。
然後公司圍繞這些角色職責，告訴學員如何制定和執行戰略，如何建設跨文化的高績效團隊，如何做資源整合和建設。
這樣教完之後，大家馬上就可以用。這種培養方案對準職責角色，實戰實用。
華為對國家總經理崗位的培養內容有三個方面：
第一個方面是核心能力，核心能力是勝任崗位必須具備的能力，即所謂的素質和能力，比如商業敏感性、影響力等；第二個方面是崗位需要掌握的知識和技能；第三個方面是關鍵經驗。
針對這三個方面，華為採取差異化培養策略：
關鍵經驗通過培訓能獲得嗎？很難。經驗一定是幹出來的。為此，採取輪崗和項目鍛鍊方式，讓幹部在崗位實踐和項目實戰中獲取不同經驗。
核心能力和素質，比如說影響力、戰略思維這樣的能力和素質怎麼培養？很難通過培訓在短時間得到提升。
對於戰略思維、影響力等核心能力，華為認為更重要的是依賴於選拔和工作實踐。選拔的繼任者和後備幹部，基本上要具備這些能力和素質。
因此，通過選拔和工作實踐，讓幹部在實踐中去提升個人能力和素質的做法更高效。
二、系統培訓的價值是什麼？
第一：能夠培養一些戰之能勝的幹部
通過系統化的設計，公司的培養項目覆蓋到各層各級各個崗位。同時每個培養項目的內容能覆蓋到崗位職責和角色需要掌握的各個方面。
通過這種系統的培養，能夠讓幹部勝任崗位，最終達到戰之能勝，這是非常大的價值。如果不是系統化的培養和開發，很多幹部就難以勝任。
第二：實現了從標準化到客戶化的轉變
標準化就是不管什麼層級的幹部，不管是哪個崗位的幹部，培養的內容都是一樣的。高層、中層、基層一起來聽，市場和研發的幹部一起來聽，這就是標準化。
標準化的弊端是缺乏針對性和有效性。在系統培養階段，華為對幹部的培養就已經做到了客戶化和針對性，不同的崗位對應不同的角色，進而對應不同的內容和培養方案。
第三：從素質的培養轉變到針對角色職責進行實戰實用的培養
針對素質和能力，更多的依賴選拔；針對角色職責所需的知識和技能，就開展系統性的培養。
第四：很多高級管理者通過項目交付把很多實戰的管理經驗直接傳遞給下屬主管
華為大學沒有一個專職老師。華為大學負責學習方案的設計和組織，提供專業的學習設計方法和組織交付的方法。內容都來自於華為的業務專家、業務領導。
比如前面講到的國家總經理發展項目，華為現在的副董事長以上的人全部是這個項目的老師。所以可想而知華為對人才培養、幹部培養的重視。
整合領導力開發階段：實踐證明孤立做培訓是行不通的
在系統培養階段的基礎上，為了做得更好就開始進入第三個階段：整合領導力開發階段。
一、整合領導力開發到底整合什麼？
一個公司的幹部管理系統從模型上來說可以分為五大子系統：
培養系統：幹部培養就屬於其中。
盤點系統：盤點有多少幹部，需要多少幹部，現在幹部怎麼樣。
標準系統：選拔什麼樣的幹部，培養什麼內容。
選拔系統：嚴謹的幹部選拔系統保證選出的幹部合格。
評價系統：對幹部在崗管理，動態評價，是不是勝任？價值觀如何？能力如何？……
一個完整的幹部管理系統主要包含這五個子系統，幹部培養只是其中之一。如果孤立做培訓，效果會打折扣。為了讓幹部培養效果更好，一定要與其他的系統協同。
盤點系統可以告訴我們到底要培養多少？不盤點就不知道要培養多少，培養多了浪費成本，培養少了幹部不夠用。
標準系統可以告訴我們培養什麼內容。比如干部需要什麼能力，需要什麼經驗，這就是標準系統告訴我們的，我們的培養內容就是依據標準系統設計。
選拔系統可以告訴我們應該培養誰。公司不能亂澆水。誰應該培養？誰值得培養？這就是選拔系統告訴我們的。
評價系統告訴我們培養完了之後效果如何、質量如何，幹部的能力到底有沒有提高？績效有沒有提升？
因此，單憑幹部培養部門是不能完整做好乾部培養的，一定要與其他部門和其他的系統進行整合協同。
那到底是怎麼協同的？以下通過戰略預備隊的培養項目進行說明。
二、案例：戰略預備隊
華為為什麼做這個培養項目？因為華為需要所有員工進行能力轉化，面對未來需要非常多新的能力。
同時面對未來機會窗，華為需要快速培養接班人和後備幹部，激活整個公司的幹部和專家。所以在任正非發起後，華為成立了戰略預備隊。
三、為什麼說戰略預備隊是整合性的幹部培養項目？
這個項目第一關是選拔。
戰略預備隊從各個部門選拔最優秀的人才，只有每年排在前25%的人才有資格進入戰略預備隊。
選拔工作不是由華為大學和學習發展部負責，而是由幹部管理部或者人力資源部負責，需要這兩個部門協同選拔合適的人。
接收到推薦之後，還要進行面試和考核，通過面試考核才能進入戰略預備隊。
因此，進入戰略預備隊需要過兩關，一是業務部門推薦，二是是戰略預備隊審核。
戰略預備隊的培養真正做到了訓戰結合、實戰實用，包含四個階段：
第一階段是網課自學和認證。
參加現場培訓之前，所有人必須在網上自學必備知識，以節約現場培訓時間。只有通過考試之後才有資格進入現場面授。
這解決了很多人上課之前不學習的問題，把現場面授的寶貴時間全部用在案例討論和實戰演練上面，而不是知識講解。
第二個階段是沙盤演練。
通過實戰演練才能真正掌握技能。
第三個階段是項目實踐。
項目實踐短則2~3個月，長則半年。
項目實踐和常說的行動學習不一樣。行動學習可能是模擬一個項目，或者做一個小項目實踐。戰略預備隊是真正實戰，把學員投放到“戰場”上，做1~2個真實的項目，然後在實際的工作中去應用所學的工具和方法。
所謂的訓戰結合，“訓”的內容一定是在“戰”的過程中要用的。
第四個階段是答辯認證。
認證就是考核有沒有吸收到“訓”的內容，“戰”的過程中有沒有用到“訓”的內容，用的效果如何，實際結果怎麼樣，是不是能夠打勝仗。最後將幹部的任用整合起來。
通過戰略預備隊項目，可以看到這個項目已經不再是傳統的人才項目，它已經把幹部的選拔、培養、評價、任用整合在一起了。
這樣的整合打通了幹部管理各個環節，打通了各個部門的工作協同，效果和效率是最高的。
