最近公司人事部的招聘主管小王遇到了一件尷尬事：原來對應聘者挑挑揀揀的選擇，這次竟然被應聘者拒絕入職了。
招聘過程回顧
2019年年初，公司新上生產項目，工期於年底結束，進入試車階段。建設期間，公司用的原班人馬，基本滿足用工需求，但技術能力、產品品質控制能力的不足凸顯出來。假期前，老闆安排小王提前做招聘生產副總，爭取假期後到崗。
然而，突如其來的疫情讓招聘陷入了被動：生產副總崗位專業性較強，本地投遞簡歷者較少；偶爾有外地簡歷，還因為出門受限制，不能確定面試時間。老闆天天催，把小王急得不行。
千等萬等，終於遇到了合適的人選，而且在3月初答應到公司面試，小王懸著的心算是放下了一半。接著，小王按照常規流程開始組織面試。
整個面試過程比較順利，臨走前面試者也表示可以儘快到崗。但是面試後的第三天，小王接到面試者電話，說不打算到公司工作了。小王瞬間大腦一片空白。掛掉電話，小王跟應聘者在微信中進行了對話：
小王：您再考慮一下，如果是因為我接待不周，還請您包涵。
應聘者：沒有，王經理，在整個過程中，我們的溝通一直很順暢。
小王：那您為什麼改變注意了？
應聘者：既然話說開了，我大體說一下我的想法：
第一、我到生產現場轉了一圈，發現新老車間的工人是混用的。我就問人員的配置問題，老闆跟我說短期內人手夠用，沒有招聘計劃。如果我到崗後，勢必要和老車間領導在人員的調配上發生衝突；
第二、跟老車間的領導溝通後得知，老闆是專業出身，喜歡“一竿子插到底”的管理車間的生產，生產負責人就是個純執行者，我感覺到崗後可能權限不夠。而做生產必須有相應的生產和技術決定權；
第三、老闆承諾年薪不低於30萬，但是每月先按1萬發放，我並不確信年底會不會全部兌現。
聽完一席話，小王陷入沉默。
被拒絕原因分析
在日常的招聘工作中，很多招聘人員是不是也會遭遇這樣的尷尬？總結小王招聘被拒絕的原因，主要存在以下問題：
- 公司沒有清晰的定崗定編機制，生產人員的安排太隨機，容易出現多頭管理；
- 對招聘崗位的職責、權限沒有界定清楚，容易引起推諉扯皮；
- 沒有明確的崗位薪酬體系，讓應聘者得不到準確的待遇信息。
而出現以上種種問題，直接原因在於招聘流程的倒置。
招聘流程倒置指的是招聘者把面試流程放在招聘的最前端，而忽略了招聘前應該準備的工作。這種倒置帶來的問題是，面試已經進行到尾聲，到了雙方協商的關鍵環節，在一些談判要素上沒有相應的標準和規定。
招聘流程倒置是現在多數人事部門在招聘時出現的問題。為什麼會出現招聘流程倒置呢？
第一、 沒有完整的招聘規劃，把完成招聘計劃作為最終目的。
很多HR的招聘計劃事來自於各部門提交的招聘申請，或者是領導下達的招聘任務。接到任務後，著手開始招聘。但是，基於什麼考慮因素招聘、招聘是否充分考慮其合理性，這些問題都不去考慮，而是接到招聘計劃後開始發佈招聘信息，將完成招聘計劃作為最終目的。
第二、 人事部門對經營的參與度較低，不能從全局上解決招聘的意圖。
在很多公司，人力資源部就是純人事部門。主要工作就是招聘員工、辦理入職離職手續、建立員工檔案、繳納社保、搞個培訓等，真正參與公司運營的環節比較少，存在感較低。涉及到公司的用工成本、年度計劃、運營督導等都不會參與，老闆也從來不把人事部門作為核心部門來對待。這種處境帶來的壞處就是：人事部門不能從全局上對招聘進行控制，理解不了招聘的意圖。
第三、 公司管理體系不健全。
人員招聘的背後，涉及到公司的定崗定編、制度流程、薪酬制度、考核制度、企業文化制度等各種體系，而很多公司在管理體系的建設上是不健全的。所以在這種背景下，招聘會出現很多盲點，也就是人事部門在招聘時不能明確答覆應聘者提出的一些事關個人利益的問題。
如何提前為招聘做準備
那如何才能保障招聘的順利完成，避免招聘流程倒掛引起被拒絕的尷尬呢？解決方法就是提前準備。HR可以做這些準備：
- 制定招聘規劃，完善招聘流程。
- 明確招聘崗位職責，權責清晰；
- 定崗、定編、定員，控制人力成本；
- 完善薪酬績效標準。
（一） 制定招聘規劃，完善招聘流程。
- 人力資源現狀盤點與規劃。目前公司的人員現狀及需求、未來公司的人員需求；
- 招聘預算：為找到合適的人選，需要有哪些費用來進行開展招聘活動；
- 招聘渠道：採用什麼方式發佈信息、收集簡歷；
- 面試方法：考試、直接面試或者線上面試等。
（二） 明確招聘崗位職責，權責清晰。
對崗位職責要有清晰的描述，將崗位職責進行大類歸納，比如銷售崗位，主要職責分為幾大類：市場開發、產品銷售、客戶維護、售後服務、銷售回款等。根據職責大類，把需要招聘崗位的具體職責描述情況。同時要對崗位的要求進行詳細描述，比如專業背景、學歷、年齡等。對一些重要崗位，要明確權限和領導關係，讓面試者知道自己將來入職後應該幹什麼、不應該幹什麼。
（三） 定崗、定編、定員，控制人力成本。
定崗：是指明確企業（組織）所需要的崗位；
定編：是指明確企業（組織）需要多少適合企業發展的個人；
定員：是在定編基礎上，嚴格按編制數額和崗位的質量要求，為企業每個崗位配備合格的人員（定崗定編之後需要定員）。
定崗定編定員要堅持以下原則：
因事設崗。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設置崗位既要著眼於企業現實，又要著眼於企業發展。按照企業各部門職責範圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關係，而不能顛倒。
整分合原則。 在企業組織整體規劃下應實現崗位的明確分工，又在分工基礎上有效地綜合，使各崗位職責明確又能上下左右之間同步協調，以發揮最大的企業效能。
最少崗位數原則。 既考慮到最大限度地節約人力成本，又要儘可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應，提高組織的戰鬥力和市場競爭力。
規範化原則。 崗位名稱及職責範圍均應規範。對企業腦力勞動的崗位規範不宜過細，應強調留有創新的餘地。
（四） 完善薪酬績效標準。
薪酬是面試中最敏感的話題，而且也是招聘方與應聘者想回避卻迴避不了的話題。招聘方的迴避是可能給不出準確的工資數，而應聘者的迴避是問的太直白，會被企業認為太功利。然而尷尬的是，人資部門在薪酬方面幾乎沒有權限，老闆想給招聘崗位多少錢是他的問題，你用他的條件招不到人是你的問題，你必須要解決。
最好的情況，是公司有完善的薪酬制度，對各崗位有相應的工資標準，那樣可以根據工資標準，結合面試者的能力評估進行工資談判。
如果沒有崗位的工資標準，人資部門要事先跟老闆商量該崗位的上限和下限，千萬不要含含糊糊，那樣很容易讓應聘者起疑心。如果老闆給出了一個很低的薪酬預算，你這時候不提出異議，為難的是你自己，後面招人肯定要遇到麻煩。
同時，公司的考核機制是如何的，也要跟應聘者大體說明。比如案例中的生產副總崗位，績效工資佔了大部分，到底是怎麼考核、如何發放，最好一次交代清楚。
所以，人事部門在抱怨人難招、難留人的問題時，應該先審視自身問題：是不是已經為招聘和留人做了很好的前期準備工作，不打無準備之仗。
另外，人事部門要提升自己的存在感，更多的把人力資源管理滲透到經營環節，成為老闆的左膀右臂。畢竟，招聘只是人資中很基礎的模塊。
