電商推動的C2M或許是破局的一把利劍。
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很多人對雙循環的簡單理解就是，外循環是把東西賣給外國人，內循環是把東西賣給中國人。
聽起來似乎很簡單，做起來卻很不簡單。
賣東西，是一個涉及供需雙方、產業鏈上下游多個環節的系統工程，更是一種藝術。要讓內循環真正轉起來，需要跨越的可能是萬水千山。
在過去10年裡，中國電商銷售的商品從佔社會零售總額不到4%變成了近20%，取得了巨大的進步，也成為一種數字化基礎設施。
對於那些在內循環的背景下、亟需數字化零售能力來賦能的產業帶和巨大產能，電商推動的C2M或許是破局的一把利劍。
01
四大痛點
先說說痛點。
把MADE IN CHINA的商品賣給中國人，並不那麼簡單。
首先我們要搞清楚的是，從外向型經濟轉向側重內循環的模式，最亟需支持和提升的是哪一部分企業和產業帶。
毫無疑問，主要是在過去30年中國以外向型經濟為主導模式下，基於全球供應鏈分工而產生的大量外貿導向的企業 。逆國際化週期震盪後，最先受到挑戰的也是這些企業和產業帶。
但要掉頭，沒那麼容易。
總體來說，對於希望切入內循環的企業，往往有以下四大痛點：
第一個痛點是，傳統外貿企業的營銷路徑單一，主要依賴國外訂單進行OEM或ODM，有豐富的生產經驗、巨大的產能，但大多數沒有針對國內C端市場的營銷經驗和途徑。
第二個痛點是，這些受影響的企業裡，中小企業佔據了很大一個比例，而囿於中小企業的規模，信息化建設許多還沒有完成，更不要說上馬全鏈路的數字化解決方案。
第三個痛點是，就一般的輕工業產品、日用消費品而言，國內市場本來已經接近飽和，有激烈的競爭，白牌商品可能有不錯的性價比，但沒有品牌勢能和既有渠道，很難靠自己殺出一條血路。
第四個痛點是，許多企業對電商、新零售還缺乏認知，也沒有私域流量積累和運營，不知道怎麼玩，望而生畏也有點不想玩。
那麼，有沒有什麼平臺賦能模式，可以幫助消解這四大痛點？
02
京東破局
據海關總署發佈的今年一季度我國外貿進出口數據顯示，一季度我國貨物貿易進出口總值6.57萬億元人民幣，比2019年同期下降6.4%。其中，出口3.33萬億元，下降11.4%；進口3.24萬億元，下降0.7%；貿易順差983.3億元，減少80.6%。
受疫情影響，中國一季度製造業增加值同比下降10.2%，產業帶受到不同程度衝擊，尤其是外向型產業帶出口受阻。
國內零售平臺成了產業內銷的重要出口，京東正在開足馬力運轉。來自京東大數據研究院的《跨越鴻溝：2020京東“新品”及C2M報告》顯示——京東平臺上2020年1月的單月新品發佈量超過了2018全年，2020年第一季度的單季新品發佈量已接近2019年全年發佈量的50%。
這意味著無論是生產端還是消費端，都已將京東平臺視作最高效的傳導樞紐。京東正以前所未有的速度推進著內循環，把大量的新增SKU擺上了平臺。
很多人都知道京東是中國最大的零售平臺，但相對較少的人知道，京東還是國內最大的反向定製（C2M）平臺。而且，京東在C2M領域已經有了相對成熟的商業模式和開發能力，並通過C2M模式催生了眾多貼合消費者需求、甚至引領消費者需求的新品類。
廣東中山，亞洲乃至全世界最大的家電產業集群之一。2009年，一個叫王顯國的男人在中山紮下根來創辦了惠爾普斯工廠，先是生產豆漿機，後來涉足商用電器與家用電器生產，各種潮流他都追過，但面對市場的激烈變化也一直是心驚不已。
“今年疫情發生後，我們的線下渠道停滯，大量出口訂單被取消，上百萬庫存積壓，真是太艱難了。”想起第一季度的困局，王顯國還心有餘悸。注意到國內小家電疫情下逆勢增長，他轉變思路——出口轉內銷。惠爾普斯入駐京東旗下社交電商平臺京喜開了拼購店，將原本出口的絞肉機、料理機轉至線上，王顯國第一次聽到了C2M這個名詞。
“這一下我才知道什麼是大數據，原來我們開發的模式是盲盒式的，全憑自己揣摩，而京東的大數據一下子就讓我們看到，消費者需要的絞肉機是什麼樣子，精準程度甚至包括價格、按鈕的數量等等對銷量的影響。”王顯國說。
8月25日，京喜與中山共建“京喜&中山家電產業帶合作示範基地”；當天，惠爾普斯第一款只有兩個按鈕、面向國內下沉新興市場的定製絞肉機也問世了。它的原型是一款出口東南亞的中高端絞肉機，機身外殼減少了鋼結構比例，成本更低；刀刃不變，將方形機身改為圓形，外觀更潮、操作更簡便……“這是傻瓜式絞肉機，按下兩個鍵就能運轉，新興市場中不熟悉智能設備的老人也能很快上手。”這個廠家歷史上第一款“互聯網爆品”產生了，定價39.9元，王顯國對它充滿信心。
C2M並不是工業品的專利，而是一種理念。
黑龍江延壽縣地處世界三大黑土帶，自然生態環境優越，縱橫交錯的23條河流為種植水稻提供了天然灌溉水源，非常適宜稻米生長。
當地的稻米品種豐富、產量高，但市場資源是有限的。在這種情況下，京東秒殺團隊通過大數據分析，發現長粒香是當地多個細分品類中，在下沉新興市場銷量佔比最高、且有持續性高增長的類別。
專注東北大米30年的品牌十月稻田在延壽有專業的水稻種植合作社，去年12月，十月稻田便與京東達成在營銷數據共享、產品反向定製方面的合作。今年8月，京東秒殺聯合十月稻田反向定製了一款延壽長粒香米。從產品源頭出發，雙方共同在延壽挑選優質原糧；以銷定產，京東秒殺通過確定性的流量及營銷資源投入來預估銷量，十月稻田則根據京東秒殺預估的訂單量來安排生產和升級包裝。
由於每個環節都有數據支持的精準測算，加上類似從消費者端組團產生的“大宗採購”，這款品質、包裝都升級的產品價格不漲反降，京東秒殺價比行業常規價格降低了25%，一上市就成為當日大米品類TOP1單品。
就連不起眼的衛生紙，C2M也能做出爆款。
四川藍漂集團是在全國紙品生產行業排得上前五的企業，2020年1月疫情爆發後，其外貿業務和快遞物流受到嚴重影響。藍漂以極高的效率找到了京東，當月即達成合作。依託京東強大的數據能力，藍漂與京東旗下自有品牌“惠尋”開展品牌聯合營銷，推出C2M反向定製產品——惠尋竹漿本色紙；並打破原有的層層代理模式，做集中式、爆品式的生產和銷售。今年京東618當天，該紙品大力度參與促銷，開場1分鐘銷售額就突破200萬元。
而此前，2019年，藍漂的外貿業務年銷售額達到8000餘萬；2020年受疫情影響，上半年下降至2000餘萬。藍漂與京東“惠尋”合作後，僅僅半年，惠尋竹漿本色紙的銷售額已經突破1.06億元，不僅彌補了外貿業務銷售下滑帶來的負面影響，且幫助藍漂在內銷渠道獲得顯著增長。
從這些案例看來，C2M似乎無所不能，但是，它的核心競爭力又是如何打造的呢？
03
京東C2M模式助推內循環
在研究了諸多案例之後，筆者認為，京東的C2M模式對於提升內循環的效率，有著重要的、基礎性的意義。
內循環的改善，並不僅僅是為產能找出路、做促銷這麼簡單。儘管，從這個維度上來說，京東也有巨大的營銷優勢和發育成熟的體系。
內循環的真正改善應該是雙向的，即實現供應鏈的智能化優化、消費者的定製化消費， 而能讓兩者對流起來的，還需要包括京東的平臺能力、供應鏈能力和物流能力等。
對於供應鏈優化這個事，筆者認為，京東基本是做到了極致的。很早前和一位京東高層溝通，他有句話讓筆者印象深刻：“沒有供應鏈優化的電商就不是好電商。”這句話後來成了筆者很多年評價分析電商平臺的生產力是否進步的一個標準，而事實證明也是一個金標準。
從這個角度來說，C2M等於把傳統的供應鏈優化和AI、大數據結合起來，不僅僅是優化過程，而且直接優化結果（產品），並且是動態的。這不僅僅可以生產更多適銷對路的商品，也避免了資源和產能的浪費。
對於消費者來說，C2M模式的典型特徵是提供了更好的產品、更好的消費體驗。目前京東的SKU已經突破了1億個，如果從傳統電商的角度來說，這是一個災難，是一個供應鏈和庫存管理的難題，但由於C2M的存在，可能每個SKU都是針對一個碎片群體產生的，這樣就造成SKU多但不一定庫存壓力大，這是柔性供應鏈在得到上游數據加持後形成的一個完整的生態系統。
所以，對於中國的過剩產能，可能未來有兩種路子，一種是下沉路徑，用低價來消化產能；另一種是C2M的升維路徑，用更好的雙向定製來避免庫存的出現。筆者認為前者可以是序曲，但後者是方向，前者發展到一定的天花板，一定會融合進後者。
讓筆者記憶猶新的還有今年疫情期間，京東的物流和藥品零售對於武漢的支持，以一個企業之力為國家盡責；而從C2M這件事看出來，其未來發展也是順應國家戰略指向的——中國的產業升級、消費升級、產能升級都可以在其中找到對照。京東切入C2M，不僅僅是改善和豐滿了自己的業務矩陣的問題，最終它還是在用技術的力量讓這個國家變得更好。
隨著國內疫情的阻斷，很多人認為復甦已經開始了。但筆者今天看到的一個財經大家的分析很有道理，他說，疫情之後三波浪，第一波是釋放流動性救市，這一波已經實現了；但第二波對產業的衝擊，包括結構性的調整還沒有到來，只有經歷這個痛苦的第二階段，真正意義上去了水分的復甦才將開始。
京東C2M，擔子還是挺重的。
