一個地產神話的終結
孫宏斌一直懷抱著做一家全國性大公司的夢想，2002年在天津塘沽竟得一塊綜合費用比協議價還要實惠的地皮，僅僅3個月，這個項目就開盤銷售。從2002年到2004年，順馳先後從華北、東北和華中等拍得10餘塊土地，孫宏斌給公司取名“順馳”，意在又快又順。孫宏斌曾當面向中國房地產屆的領袖王石下戰書：“順馳要成為中國房地產的老大哥”。
為了稱王，在公司內部一再強調“快”，用一年走完十年的路，兩個重大決策：一是不惜代價拿地，二是合作開發。曾經轟動京城“北京世紀第一拍”更是顯示出王之心急，霸心之重。尤其一貫被認為房地產是暴利行業，順馳在2003年和2004年淨利潤率只有3%到4%，而萬科從來不會低於15%，富力與中海更是超過30%。但此時孫宏斌不看重利潤，只要能當上老大，掙多掙少，他都不在乎。
順馳與人合作開發項目的後果同樣嚴重，因為不僅會分流利潤，還會造成管理上的混亂。主要與孫宏斌大膽啟用新人有關，在順馳20多歲的總經理比比皆是，業界稱為“娃娃兵”。使得順馳員工急劇膨脹，內部成本核算形同虛設，缺少監管。南京項目甚至出現銷售價格低於成本的情況，很多項目在交付前，項目經理都會離開，因為交房時必須重新進行成本核算，很多項目經理都過不了這一關，便一走了之，管理混亂由此可見。
2005年，孫宏斌意識到順馳內部的管理問題，進行人事調整，讓財務出身的汪浩擔任董事局主席，但這時已經來不及了
順馳的模式被業界解讀為：“現金流——土地——現金流”模式。儘可能縮短項目運營時間，加快資金內部流轉，其實就是一個字“快”。這樣帶來的不利影響就是三“高”：高土地成本、高財務成本、高人力成本。
孫宏斌手裡握著一張與他盈利模式相搭配的王牌，讓順馳在香港上市，通過上市獲得資金，來填補順馳內部大量資金缺口，但人算不如天算，最後順馳上市大計功敗垂成，2005年順馳已經四面楚歌，孫宏斌不得不親自出馬，重新擔任董事局主席，調整管理架構，另一方面加緊國內外私募，但每與資本方談一次，就讓步一次。
上市不成，孫宏斌希望摩根士丹利入股順馳，但對方提出對賭協議，摩根士丹利以7.5億收購順馳20%的股權，同時約定，如果次年順馳利潤無法上升到某一個水平，摩根士丹利在順馳股權將上升至40%，孫宏斌竟同意了這份魔鬼式的對賭協議，但最終，摩根士丹利還是放棄了，原因是無法接受順馳超低利潤率的現實。
在與摩根士丹利談判的同時，孫宏斌還曾求助聯想投資，但聯想方面派人考察後，沒有施以援手。
最後有兩家公司有意入股順馳，一個是路勁基建，另一家是中海地產，其中中海出價高於路勁基建，但順馳品牌可能會消失，孫宏斌最終沒有選擇中海，而選擇了路勁基建。
路勁基建是一家以經營內地路橋收費為主營業務的香港上市公司。此次入主順馳，承諾順馳內部管理模式及團隊均不會發生任何改變，所有項目操作延用順馳品牌。2006年9月5日，雙方正式簽訂協議，向順馳注入12.8億資金，注資完成後，路勁基建持股順馳55%股權，孫宏斌只有40%。
從1994年，孫宏斌從天津一家二手房中介店起家，苦心經營12年，打造出中國地產界最剽悍的黑馬——順馳中國。對孫宏斌來說，內心非常痛苦。
那些不尊重規律與常識，一味以離奇的商業模式的、無視自身資金和管理能力盲目擴張、只求規模不講利潤的“奇蹟”或“神話”最終難免以失敗告終。
下期分享孫宏斌如何東山再起～
