2020年2月初開始確認第一輪個208家的名單。
2020年3月初上報課題企業改革的專項行動方案進行備案。
2020年4月8日，208家國有科技型企業被選取先行先試，將在五個方面率先突破，享受政策紅利。知本諮詢認為對全中國有科技含量的企業來說，這都是一件大事，這件事情的戰略性意義對於，需要成為世界領導性國家的中國，建設科技型創新型社會戰略目標的中國，都是一個具有歷史性的時間點。
要解讀科改示範行動需做到哪些關鍵要點，還要與《科改行動方案》來做對比。
對比科技型企業改革專項行動當中，方案裡若干的要點，其實之前的課程跟大家溝通當中，已經解讀過，當時總結出大概17個要點：劉斌：萬字解讀國資委《專項行動》17大要點|（中）。
從知本諮詢的角度來說，認為這17個要點總結得特別好，也很全面，能夠從關鍵的部位幫助科技型企業。我們把這17個要點也做了一個展開，展開成26個改革的任務，以及涉及到75個關鍵決策點。 在科改示範行動當中，就科技型企業改革又做了若干重申、若干強調以及局部的內容補充。
藍色的圓圈標識的，是一些在原先的科改行動方案當中提到的，這一次又再做重申、加強、補充說明的10個要點。
紅色的圓圈標識的，是在17個科改方案當中沒有涉及，這次又新提出的一些關鍵要點，可以看到這次新提出來的關鍵要點，一共有6項。重申原先的科改方案，並且進行補充說明的要點，一共10項，加起來總共有16項。
從知本諮詢的角度來說，如何理解深化升級的科改方案，作為廣大企業來說，如何成功地實施科改方案，可以總結出五個增強：
第一個增強，這次的實施方案特別強調，給董事會的授權，向科改企業釋放改革的動能，也包括了在股權多元化的方面，給科改的企業讓出更大的自主空間，這就能夠增強科改企業的授權以及改革的動能。第二個增強，重點強調了國有企業幹部管理，尤其是中高層經理人管理的市場化基因的打造。科改行動有必選動作，企業的必選動作有兩條：第一條：全面推行契約化管理和任期制。
第二條：全面推行市場化用工機制。這兩個全面的意思就是必須推行，這兩個非常明確的政策導向，實際上對比之前的雙百行動，更加透徹也更加明確。第三個增強，這次的方案要求當中，真正把長期激勵、短期激勵、日常工資、包括工資總額單列，對長中短期激勵的整體效果，做了進一步要求。要求增強長中短期激勵，激勵和約束的效果匹配。第四個增強，特別是在創新的潛能、創新的動力、創新的機制方面，又給出了新的要求，原先是4點，這次又增加了2點要求。第五個增強，用更加形象具體的語言，進一步來增強廣大的國有企業家、管理決策者和廣大幹部，給予創新改革人才的激情和動力，增強大家的信心，提供更強的正能量注入，為改革鼓與呼。所以，從這五個增強的角度來看，本次示範行動給大家一個非常好的正向推動力，能夠幫助我們從設計的階段進入實施的階段。
為了避免走一些彎路，知本諮詢認為，最重要的事情就是把政策吃透，把要求能夠深刻理解。
要點一 推動科技型企業的股權改革解決三維平衡關係
知本諮詢這兩年在混改領域，做了非常多的研究探索和實戰工作，我們認為成與敗之間關鍵在於三維平衡關係的打造。三維平衡關係如上圖所示。國有科技型公司的股權改革，最重要的是國有股權的比例、外部投資者股權的比例以及核心團隊激勵股權的比例，這是三角如何畫的問題。涉及到的問題，包括釋放多少國有股權的比例，對投資人更有積極性，引進什麼類型的投資者是最好的，如果沒有辦法引進最好的投資者，我們應該如何解決？以及如何來讓不同背景、不同來源、不同文化的股東，更好地把“婚後生活”幸福美滿的過下去，本次科改示範行動都得到了明確的安排。釋放多少股權比例，可以根據三因三宜三不的原則，根據每一家企業的情況，像國有股東之外的外部投資者，包括國有投資者、非國有投資者，以及混合的市場化投資者，釋放更多的股權，讓他們能成為積極的投資者。那麼如何來引進，更適應於創新、創造和產業鏈對接，更能幫助企業做大的投資者。在投資者引進的方面，是給了大家充足的空間和動力的。
如何確定一個科學可持續的股權多元化結構
通過上圖可以看到，知本諮詢做了一個國有企業股權的價值定位座標圖。價值定位的座標圖，實際上是從兩個維度，企業應該在哪些方向優化自己的方案，哪些角度來獲得投資人的認可，促成投資最後的落地。
橫軸是股權比例。表達的是，國有的科技公司隨著釋放股權的不斷提升，能夠釋放的公司管制權也不斷增加。作為投資人來說，一般會希望他在公司的發言權，能夠得到有效的保障。股權適當的向外移動，給公司的投資人帶來更大的管制預期，這是非常重要的維度。縱軸是投資收益率。投資收益率保證的是，包括國有投資人在內的所有投資者的收益權。投資本質是逐利，全世界包括中國的企業都是一樣的。如何在現有基礎上，給投資人帶來更好的，超過他底線要求的投資回報和預期收益率，是推動改革成功的非常重要的方面。知本諮詢想告訴各位，包括科技型企業在內，中國絕大多數國有企業的下屬公司的股權，在進行股權多元化和混改的時候，都不屬於明星型企業這一類。大部分的公司都屬於中間這一部分，叫大中型混改企業。大中型混改企業的特點是什麼，就是收益至少從現在的角度來看，並不是那麼高，未來的收益如何，也說不準。那麼，管治權能釋放的股權比例也不會太高，因為大部分的國有企業，還是希望在混改之後，能夠保證自己一定的話語權。在兩個約束的情況下，有很多國有企業在股權改革的時候，都會聚集在灰色三角形區域裡。在混改的時候，國有企業總體也不差，它的基本位置，都會在三角形的斜邊周邊來排布。那大家都會覺得，現在這個事就非常微妙了，這個三角形的斜邊，我們就稱之為中國國有企業改革，混合所有制改革成敗的生死線。那麼，有可能你稍微加一些努力，從不成功變成成功。如何來努力，要麼向上移動，通過提高潛在收益率，讓自己對投資者更有吸引力；要麼向右移動，通過提高對外股權釋放的比例，讓投資人認為投資的影響能力不斷提高。總之，向大家提一個建議，把您公司的價值放到模型裡，自己擺一擺，到底在什麼位置，對應應該如何提高潛在投資收益率，應該如何提高股權釋放的可能性。這樣，就會有利於做出更科學的方案。 積極股東作用在這個要點當中，提到一個非常重要的概念，叫做充分發揮積極股東的作用。舉個例子，這個例子來自於中國黃金。中央企業中國黃金，這兩年混改了一個還不錯的案例，這個案例叫中金珠寶，是中國黃金的零售業務。
要點二 做實董事會
做實董事會從雙百企業開始，到現在的科改，都是有一個非常明確的要求，這一次的做實董事會，要求八個字：應建盡建，配齊配強。
應建盡建
有一些的國有企業，其實在董事會建設方面還屬於瘸腿的，甚至是空白的，下面舉例子說明：1、有很多國有獨資公司，它的二級或三級以下的獨資企業，為了讓管控更加簡單直接，董事會都沒有建，變成了一個叫做執行董事代理，執行董事多數也是與公司的領導班子進行捆綁。實際上，在這樣的企業當中，董事會就是一個虛的形式。2、也有很多公司，是一個集團內部的兄弟企業，以及周邊的關聯企業做股東的企業。在這樣公司裡面，董事會都停留在紙面上，實際上並不存在。3、有很多科技型企業是專制的研究院所，也有很多是承擔研究職責的，叫做所謂的有限公司。在這樣的研究類的企業裡，科研決策機制還是有多多少少沿用原先研究院的院領導班子、院長、副院長、總工，這樣的決策機制。這個決策機制，跟董事會決策機制之間是什麼關係，如何把董事會建起來，如何把院的決策機制進行轉換，院領導班子有一部分成了董事會，有一部分變成精英層，這個轉換很多科研機構還沒完成。
配齊配強如果公司只有一個執行董事，估計他不太符合這次科改當中所謂配齊配強。現在給大家一個建議，如果說您的公司，是一個小規模的企業，您公司的董事會，建議是由三名董事構成，一名董事長，二名董事。這其中要有一到兩名來自於外部的董事。如果您是一個規模比較大的研究院所，或者是科技公司，建議您的公司是五到七人組合董事會。在此次科改的208家企業中，也有不少是已經上市的企業，那您是上市公司，估計已經形成了七人或者九人，乃至於有些上市公司可能更多，這樣的董事會基本上是齊全的。 什麼是齊在要求裡說的很明白，外部董事、非執行董事要佔到50%以上，也就是 剛才談到的中金珠寶，9人中，5人是外部的，4人是國有股東的。如果董事會是5人，那就是3人是外部的，2人是國有企業股東的，那這樣的董事會構成，是董事真正發揮作用的基礎性條件。 什麼是強之前會議上有一位專家，提了中國的董事會建設當中，董事會的董事如何才能強起來，他提四個“有”，叫作有權、有錢、有閒、有責。現在有很多的公司，董事會的董事根本懂不了事，也不會“懂事”，也“不敢懂事”，原因是：1、沒有相應的行使權力。因為畢竟是受到很多因素限制。2、沒有時間。因為大量的董事都是兼職的，他也沒有時間去對很多重要的議題和命題，進行深入的研究，他有很多自己的本職工作要做的，他只能來開董事會，能來舉手表決，已經是抽時間來做的。3、還需要有錢。因為責權對等，雖然說無利不起早，這件事情說到董事身上，可能覺得有點低估了董事的品質。但是，在其位謀其政，如果真正讓董事承擔責任，他需要有對應的利益保證，所以人家要有錢。4、他要有責任。他必須得為他的董事職責承擔責任。現在有很多董事，雖然說是隻是來舉手的，但是他也不承擔責任，他認為所有的事都是由上級的職能部門和上級的公司已經定了，我就是代表大家來舉個手，走個形式，所以我也沒什麼責任，他就變成了二傳手。那麼未來的董事會，在董事表決的時候，一人一票，他必須要承擔對應的責任，如果說決策產生了問題，那自然也涉及到追責的問題。
如何選聘和管理外部專職董事作為科技型企業來說，下面面臨更大的一個問題，在操作的時候，可能就會想到，有這樣配齊配強，健全、做到位的董事會，如何能找到這樣有權、有錢、有閒、有責的董事，知本諮詢認為，要從以下幾個方面來綜合的考量：
董事標準
要對進入公司董事會的人選標準，進行基本的一個基本框定，要建立本公司的董事標準，就像選拔一般崗位，有崗位說明書一樣，董事也需要有董事的進入標準。知本諮詢認為要做好一個外部董事，他大概要有五個標準：
董事義務在這樣的權力基礎上，所有的董事，其實在董事會表決的時候，他就不是傳聲筒，也不是可有可無的角色，他就承擔相應的義務和責任。
除了時間上的保證，除了慎重決策，除了深入研究，除了接受國資和國有股東以及其他股東的監督以外，還要保證如何遵守公司的章程，如何來保守商業秘密，如何來做到勤勉盡責。
在這樣的董事制度之下，在未來的國有科技型企業董事會建設當中，就會能發揮更大作用。 董事考核評價在科改要求當中，也專門提到要進行科學的董事崗位的考核和評價，還有董事選聘，董事退出的問題。現在經營班子的考核，每個國有企業和科技型公司都做了很多年，相對來說不一定都先進，但相對來說比較成熟。
對於董事會成員，董事的考核該如何進行。上圖列舉了某地方國資的基本維度，說到外部董事的考核，大概評價分三個方面：
第一個指標，行為操守類。第二個指標，履職業績。第三個指標，對外部董事進行專項測評。就是從能力、性格氣質方面的專項測評。如何對外部董事進行評價，知本諮詢推薦進行多層數、多維度的360度評價。
360度評價包括：自我評價、黨委會評價、董事會評價（董事長和企業董事）、經理層評價（所管理的經理層）、監事會評價相結合的方式。每家企業都需要制定外部董事的評價清單，大家可以在上面打分。外部董事的評價清單是一個比較細的內容，這種評價之後，就像其他的評價一樣打分，打分會分為三檔，分為優秀、稱職、不稱職。如果不稱職的董事如何處理。不稱職的董事自然不再續聘，要退出，特別不靠譜的董事，在任期結束前，提議董事會結束任期。
項目授權放權配套管理需要哪些機制
因為科技型企業多數的研發，多數的市場以及多數的創新工作，都是以項目製為基礎的。
這樣以項目製為基礎的管理理體系當中，實現授權、放權，是需要有幾個配套機制才能實現最終目標，在此給大家列出四個機制：
第一個機制:目標考核機制每個項目要進行獨立核算、目標考核系統搭建。我們管人、管事、管錢相結合以後，項目無論是有業績的目標，還是有質量成本和進度的目標，還是有創新結果的目標，都要進行詳細的目標考核與動態跟蹤，這樣才能把閉環運行搞好。第二個機制：風險對賭機制在充分授權的基礎上，為了讓國有科技型企業的市場化工作有更強的驅動力，要進行利益綁定。通過實踐，建議在項目層次上，可以視情況推動風險對賭，風險對賭可以是抵押金的形式，也可以是升職的形式，也可以是獎金的形式。必須要用對賭的機制，鎖定科研，或者是項目的負責人和他未來結果之間相互的利益關係。第三個機制：承包激勵機制對於很多的項目來說，通過項目總體承包型的激勵方式配套，能夠鎖定項目的成本，並且能提高項目的效率，承包型的項目激勵，這部分大家也可以思考。第四個機制：剛性兌現機制搞項目激勵，同時也要強調剛性兌現。項目管理跟業績的管理，實際上不太一樣。業績管理有剛性的可能性，對於項目管理，因為科研項目的管理，經常會受到各種各樣因素的困擾，同時也會受到一些主觀的原因，找原因很容易，找到100個原因說為什麼沒完成。希望大家在過程當中，除了上文提到的四個配套機制以外，能夠有一些更好的配套機制落地，才能從管理上得到真正的效果作用發揮。
