湘潭在線7月17日訊（湘潭日報社全媒體記者馮友君 曾佰龍）6月22日，擔任華菱線纜總經理15年的丁偉平卸任，正式將企業的“接力棒”交到了新一任總經理熊碩的手中，董事會安排他擔任企業顧問，集中精力幫助企業上市。丁偉平創造了華菱線纜的奇蹟，他不僅讓一個老牌國企鳳凰涅槃，重獲新生，還使企業在激烈的競爭中，始終保持盈利，2017年實現銷售收入13億元，利稅達1億元。丁偉平走過的是一條勇敢的改革創新之路，他成功的背後有許多驚心動魄的故事。
不留退路走馬上任——
“只能向前，否則上千職工沒飯吃。”
2003年5月，湘潭企業改革響起了一聲春雷：市委、市政府決定，改組破產的湘潭電纜廠（簡稱“湘纜”），成立湖南華菱線纜股份有限公司（簡稱“華菱線纜”）。人事安排旋即啟動，在湘鋼擔任自動化部部長的丁偉平接到了出任該公司總經理的命令。
彼時，破產改制的湘纜早已負債累累，是大家眼中的“爛攤子”，幾千名下崗職工生活無著，大量技術人才出走另謀生路。而此時的湘鋼仍然是省內國企中的老大，市場紅紅火火。接到任命後的丁偉平沒有一絲猶豫，毅然決然接受了這個燙手的山芋。他在湘鋼遴選了5位干將，組成了華菱線纜的第一任班子，一同與湘鋼簽訂解除勞動合同書，完完全全成了前途未卜的華菱線纜的一員。“不能留退路，也沒有退路，只能向前，否則上千職工沒飯吃。”丁偉平感嘆。
破釜沉舟，唯有背水一戰。走馬上任之前，丁偉平對湘纜有所瞭解，湘纜有品牌，有技術，產品有市場，企業走到今天這一步，主要是人，是管理的問題。然而，如何讓這個曾經響噹噹的企業起死回生？丁偉平一時無從下手。上任伊始，他一頭扎進企業，蹲守調研3個月，心裡有底之後，丁偉平提出了自己的想法，認為在不違反國家法律法規的前提下，有利企業發展的所有辦法都可議，都可以上，企業要完全按照市場經濟來運作，不受約束，這樣才能讓企業起死回生。他的想法很快得到了時任湘潭市委書記陳潤兒和時任湘鋼總經理林武的支持。
此時，關於收購還是租賃原湘纜資產的爭論已持續了半年之久，而且還有一本厚厚的《租賃湘纜資產經營可行性研究報告》。經過反覆調查研究，丁偉平針對租賃經營寫出了“不可行性”報告，並且提出了收購湘纜的具體思路：出資1.35億元收購湘纜主體資產後，其資金全部用於原湘纜職工的安置，置換湘纜3853名職工的身份，解決2700多名離退休人員的醫保，償還集資款和公司債務，這樣才能讓企業“輕裝上陣”。湘潭市委、市政府同意了他的改革方案。
企業改制和恢復生產迅速而有力地同步進行著，可不滿情緒也在湘纜職工中醞釀。2004年5月30日，丁偉平帶著新一任班子，滿懷希望地進入剛成立不久的華菱線纜廠，兩個小時後，幾百名原湘纜職工圍堵在他的辦公樓前，以各種理由，將丁偉平等人“請”出了廠。可心情急迫的丁偉平下午又“偷偷摸摸”進了廠。不久，華菱線纜特纜廠平靜恢復生產，原來的240多人只留下了79人，其他分廠的生產啟動準備工作也在悄悄進行。然而更大的“風暴”在悄悄醞釀。7月5日，湘纜上千名職工圍堵企業，有人將三輛大卡車焊死堵住廠門，廠內職工只准出不準進，甚至有人衝到生產車間打砸設備。丁偉平也再次被趕出了廠，華菱線纜的生產連續幾天陷入停頓狀態。得知消息後，湘潭市委、市政府迅速介入，反覆做工作，及時處置帶頭鬧事者，事件逐漸平復。
7月14日，華菱線纜再次啟動生產。這個特別的日子，讓丁偉平無法忘記。這天，丁偉平早早來到辦公室，處理了一些急事後，正在召開會議部署啟動生產，攸縣老家來了電話，告知父親病危，想見他最後一面。當時丁偉平只能暗暗祈禱父親等他，父子倆好見上最後一面。然而等他忙完工作匆匆趕回老家時，父親已經走了，父親最後的囑託是：“一定要當個好廠長。”
絕處求生勇闖市場——
“既不‘等死’，也不‘找死’，在死亡的夾縫中尋求生路。”
2005年下半年，華菱線纜各分廠陸續恢復生產，不到半年改變了虧損局面，實現扭虧為盈，原湘纜廠600多名技術工人陸續回到了工作崗位。之後的幾年裡，依託華菱集團紅火的市場，華菱線纜平穩地發展。
幾年後，鋼鐵行業風雲突變，華菱集團走進低谷，從2011年開始，華菱線纜依託集團的訂單沒有了。丁偉平明白，華菱線纜必須獨立闖市場了。
此時的電線電纜行業，一片繁榮的背後卻是一場混亂。8000多家生產廠家中只有少數幾家國企，在無序和惡性競爭中混戰。每次參加投標，華菱線纜難以適應最低價中標的規則，因為按國家標準核算生產成本，如果中標必然是虧本買賣，生產越多虧損越大。後來發現，中標者必須低價，而低價必然低質，低質即降低標準生產。因此，電線電纜行業曾流行一句話：做“非標”找死，做“國標”等死。
怎麼辦？在丁偉平眼裡，國企就是國企，國企以國家利益為重，國企老總必須有國企老總的良心。在艱難的抉擇面前，他毅然高舉“國標”的大旗：“要做只做國標，我們是國企！”
因為這個抉擇，跟丁偉平打拼多年、分管銷售的副總走了。產品優質但難敵競爭對手，銷售舉步維艱，接到的訂單屈指可數。一時生產陷入低迷，職工情緒低落，企業前途未卜。
不願意“找死”的丁偉平，也決不會讓企業等死。“必須在死亡的夾縫中找到一條生路。”在混亂的市場中，在眾多的產品中，丁偉平看到了生存的希望：差異化求生存，做別人沒有的，別人有的就要比別人做得更好！他瞄準了高端電纜、特種電纜。普通民用電線電纜大多技術含量低、附加值低、競爭激烈，他有選擇地退出這塊市場。丁偉平帶領團隊用了5年時間，一邊維持生產，一邊開展技術攻關，開發特種電纜產品；他帶領銷售人員走訪客戶，展示產品。華菱線纜的產品隨著“神舟”“嫦娥”和中國的核潛艇上天入海，華菱線纜的品牌也在全國響亮起來。
市場慢慢回來了，丁偉平和華菱線纜的許多技術人員還成為了衛星發射基地的座上賓。目前，華菱線纜擁有高新技術產品50多項，19項獲得國家專利，其中發明專利3項，成為了“神州”、“嫦娥”、中國空間站和核潛艇等項目的定點廠家。臥薪嚐膽終圓夢，華菱線纜去年實現銷售13億元，利稅1億元。
丁偉平坦承，當初所承受的壓力無法想象，企業在生死一線之間，自己也曾面對過許多同行的“盛情”邀約，他都拒絕了。現在他終於可以自豪地說，是一種信念支撐著他走到了今天，那就是：國企不能墮落，自己要對得起一起走進華菱線纜的同伴，要對得起這裡的職工。現任華菱線纜總經理熊碩，是最早跟隨丁偉平到華菱線纜的班子成員之一，他告訴我們：“每次企業面臨危機的時候，丁總都能帶領大家戰勝困難，而風險和壓力都是他一個人在承擔。”在他的眼裡，丁偉平就是華菱線纜的精神支柱，支撐企業走到現在，走向未來。
化繁為簡步步為“贏”——
“‘大道至簡’是推動企業改革的‘法寶’。”
2009年，時任湘潭市委常委、組織部長的曹炯芳，在深入調研華菱線纜後對丁偉平說，成功轉型後的華菱線纜，已是一個具有了國有企業資產、現代企業制度、民營企業機制的新國企，打造出了國企改革的“湖南樣本”。2011年之後，再次經歷生死抉擇和市場洗禮的丁偉平，引領華菱線纜一步一步實現新的跨越，續寫著“湖南樣本”新的篇章。
在市場搏擊中嚐到了甜頭的丁偉平，更加堅定了“做別人沒有的產品，做最優秀的產品”的理念，他引人才、搞技改、強管理，一批高學歷的技術人員融入生產第一線，技改資金投入上億元，先後為神州系列、天宮系列、探月工程、飛機制造等航空航天項目，以及軌道交通、風電光伏、海洋工程、核電軍工、特高壓輸電、特種裝備等前沿高端領域提供配套特纜，併成為國家級創新型試點企業、湖南省製造業信息化示範企業和國家工信部兩化融合貫標試點企業，演繹出“金鳳涅槃”的神奇故事。華菱線纜2009年還獲得了“湖南省質量管理獎”，2013年獲得“湖南省省長質量獎”。
丁偉平推動企業改革，有他獨到的方式。在他的辦公室，曾掛著一幅書法作品，上書“大道至簡”4個大字，丁偉平說，這就是他推動企業改革的“法寶”。剛剛進駐華菱線纜時，丁偉平著手恢復生產，看似千頭萬緒的生產、經營、管理等各項工作，他用最簡單的方法進行化解。丁偉平召集10個分廠的廠長，對他們說：“分廠能養活多少人，你們就招多少人，這個自主權在你們手上，如果分廠搞不起來，從廠長到職工‘集體下課’。”丁偉平的指令十分簡單，卻直擊要害，10個分廠一下淘汰了3個，僅剩700多人的華菱線纜創造的產值，卻是過去近萬名職工創造的產值的兩倍。
在企業體制機制改革上，也突出了一個“簡”字。企業生產穩定後，丁偉平從企業體制機制改革著手，走出了一條與傳統國有大型企業不同的企業治理之路。在健全黨組織的基礎上，只設立董事會和經理層，實行董事會領導下的經理層，推行“扁平化”管理，簡化管理流程，公司副總兼任分廠廠長，二級分廠管理人員只有1個分廠廠長和3個主辦，機構之精簡，人員之精幹，在傳統國企中是很少見的。
在分配製度改革上，“至簡”原則處處體現。他採取了計件分配和效益效率分配相結合的機制，所有員工工資每天在電子屏幕上發佈。效益工資上不封頂，鼓勵職工業績往上“冒”，再配合“星級主機手”“項目制”“骨幹俱樂部”等獎勵制度，實現了分配機制的公開、公正、公平，使破產企業員工從虛無的“主人翁”轉變成合同工，再由合同工轉變成真正的主人，看似簡單的身份置換，激發了廣大職工的潛能。
在企業管理上，丁偉平大膽採用ERP（企業資源計劃管理）系統，使管理更加簡單精細。華菱線纜啟動的ERP系統，將企業信息流、資金流和數據流統一起來，形成一個從產品銷售報價，到盈虧估算、訂單下達、產能分配、質檢驗收、信用管理、報告分析等動態受控的往來數據庫，企業經營的全部數據錄入ERP管理系統進行分析，得出可行或不可行結論，為企業管理者提供決策參考。通過ERP使企業資金週轉率提高了50%，準確發貨率提升到99%以上，生產率提高了30%，利潤提高了15%。憑藉這張“王牌”控制成本，華菱線纜每一筆訂單都能盈利。
作為華菱線纜改革改制的親歷者和實踐者，58歲的丁偉平用15年時間，出色地完成了省、市兩級政府交代的政治任務——不僅成功救活了一個破產的國有大型企業，而且實現了企業跨越發展，向我們展示了一個新國企改革發展的“湖南樣本”。
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