当由职场小白上升至管理层，总会被其他人贴上能力突出、管理出等的标签。但没有哪位管理者能担保不在工作中犯错误，多多少少都会陷入管理误区，尤其时代和市场不断在变化，每位管理者都应谨记自我修炼。
在管理工作中，以下这10条是常犯的错误，总结给每位管理者以避免日后犯这些错误。
1.拒绝承担个人责任
拒绝承担个人责任是管理者最致命的错误。既然错误已经发生，就应该大胆地承认错误，然后想办法解决问题，吸取经验教训，这才是最重要的。美国总统杜鲁门曾在自己的办公室门口挂了一条醒目的标语："buckets stop here!"意思是问题到此为止，不再传给别人。
每一位主管都应该把这句话当作自己的座右铭。优秀的管理者，总是会为事情的结果负起个人的责任，并在解决的过程中要尽量地表现，很少去辩解，不轻易把麻烦传给别人。总之，要时刻记住美国着名管理顾问史蒂文·布朗的一句话：“管理者如果想发挥管理效能，必须得勇于承担责任。”
2.爱启发下属
没有启发或过分启发，对培养人才往往是不利的。但启发不是指随人、随时、随地的教育，虽然这是一种希望工作能尽善尽美的一种体现，但这样有时会产生无法估量的损失。最恰当的做法是对部下的指示要适可而止，即使认为一定要说到十分，但请忍一下，控制在八分左右，这一点很必要。给对方思考的空间和余地，这在培养人才时绝对必要，但有人说教育是人力资源部的事情，这样的想法是错误的。一个主管应负七成的责任去教育他的下属，只有三成的责任是靠人力资源部门，而且人力资源部门只管基础性教育。真正的主管要做专业教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何机会去启发你的下属。
3.只强调结果，不重视过程
在职场，强调结果是司空见惯的事情，很多管理者也认为结果就是评判事情的唯一标准，没有结果等于工作没有完成，没有结果的管理也将没有任何意义。然而，这种管理是没有任何意义的，在某种程度上会打击员工工作的积极性。
事实上，管理有一种最基本的逻辑“没有过程就一定没有结果，结果不对就一定是过程方法有问题”，这种过程就是制造结果的程序和方法，有时候，方法不对，一切努力都是白费。结果导向的理论前提是“过程优先”，结果导向必须关注完成结果的过程，对结果负责就必须先对工作的程序负责，对工作程序负责的人才能真正对工作的结果负责，这是一种管理智慧。
4.同样的管理方式
员工每个人的性格不一样，管理的方式也就不同，对思想比较单纯、服从性比较高的人，我们可以给他工作指示，给他效率要求，给他预算控制，可以实行从上到下的直线管理；对于受过高等教育、敏感、见过世面、经历复杂、强调团队精神的人，要让他参与，要注重双向管理，不能搞单行道。
一个企业到底用什么方法，没有完全的定式，有的强调制度，有的重视人性管理。一个公司凭一本人事规章是没什么用的，每个公司都有人事规章，而且大同小异。所以，管理要适应对象，不能用同样的管理方式。
5.忘记为公司创造利润
为公司创造利润是每位员工存在的核心价值，没有利润，公司即使有最完美的产品，最好的形象，最有能耐的员工，最引人注目的财务基础，它还是很快就会陷入困境。
因此做管理的有四大责任，为股东创造利润，为社会谋求就业，为员工谋求福利，为消费者谋求品质。最重要的是第一个，创造利润，让公司有发展，是所有主管的首要责任。最高主管评价你，只问一件事：有利润吗？当然，我们所谓的追求利润不是说要不择手段地去赚钱，而是要把追求利润看成是责任是目标，并且始终牢记心中。
6.只见问题，不看目标
作一个主管，要注意目标，如果一个管理者把精力放在小问题上，就会忘记自己的目标，会丧失创造力。很多主管好像很忙，其实他们每天花90%的时间去做对公司只有10%的贡献，这种缺乏效率的一个主要原因是他们只注意小处。做事要看大原则，每天上班先做最重要、最紧急的事情，其它做不完的事要放下，一个人不可能做完所有的事，永远都有做不完的事。
我们强调要看目标，并不是说不要看问题，问题一定要看，而且要看得仔细，因为问题就是机会。如果专注于琐事，就难以看到真正的问题，也看不到机会。做不到这一点，你的竞争对手就会抢先一步，因为行销学上有一句名言：凡是你想不到的，你的对手会帮你想到。
7.在公司内部形成对立
管理工作中要保持上下级稳定持续的合作关系，因为如果只是利己的心态行驶很难获得员工的支持，许多企业管理的例子显示，在人际沟通方面做多一些考量，会更容易获得员工的好评和支持。
如何做呢？其中很重要的一点是主管要常常强调“我们”的观念，如果有谁做错了什么，就是我们的错，然后去检讨是哪里出了问题。这个观念，应该从你的职业生涯开始就建立起来，久而久之就会形成一种习惯，最后在公司才不会形成对立，公司或你的部门就能真正团结成一个整体。
8.没有设定标准
任何事任何产品都有一套标准，如果一开始就没有标准，是难以取胜的。标准的本质，其实是一种誓约、一种尊严、一种品质。像德国的奔驰一样，在街上看到奔驰，你会想到什么？那是一种尊严。为什么有钱的人都喜欢买奔驰，如果制造商没有那样的标准，你会买它的车吗？一样的道理，谁能像奔驰那样有一种标准，谁就有尊严。
公司有了标准，可以让员工感到在这种公司工作是一种荣耀。当一切有关的人把标准视为一种誓约，一种品质的要求，自尊心在公司就会变得愈来愈强，管理也就变得愈来愈轻松。因此，主管不仅要执行标准，更要设立标准，只有具有管理标准，才会有高的管理绩效。
9.纵容能力不足的人
人们常讲管理者的角色定位是团队的捍卫者，如果某个人的能力不足，作为他们的领导，应该投入双倍的精力到他们身上，越来越频繁的给予他们反馈意见，会更加投入到他们的项目中。实际上，这些努力并没有什么用。因为他们没有意识到他们的行为是有问题的；不具备相应的职业技能；他们的价值观和所处环境的价值观有冲突。
如果一个人缺乏他所在岗位的必备技能，那么无论你给他提了多少建议和意见，也很难期待他能快速转变。同样，一个人的动力源如果与团队的价值观根本不合拍，那么与他谈心可能会缓解短期内的症状，但是没法从根本上解决问题。如果你觉得他们不能给团队带来助力那就尽快把他们从团队剔除。
10.无法激励团队
很多人有一个误区，某个人会成为管理者是因为他们的专业水平是最高的，毕竟一个主管的主要工作就是对团队成员提出反馈意见，还要指出他们哪些做的好哪些做的不好。
这种线性思维对自己、对团队以及对领导来说都是破坏性的，正是这种思维导致了我们以完美为导向的企业文化，害怕承认自己的弱点，不敢面对失败。作为管理者，你不需要什么都懂，主要的职责是挖掘出团队成员的潜力，最终即使没有你他们也能做出成绩，不是因为害怕你，就是因为你调动起了他们的积极性。