升職爲管理層，但不會管理下屬，怎麼辦？

演講與口才一張嘴就來

你是一個實事求是的老實人，這一點為你點個贊。因為大多數底層職員不會這麼認為，他們會撇嘴，在中國職場誰不會管人啊，在他們眼裡當管理者最容易了。呵呵。所以，你在這裡這麼謙虛地說自己不會管理，說明你很誠實很樸實。放在十年前，誰都可以罵管理者，那個時候的管理與當今職場的管理相比，內涵已經發生了很大變化。

當今職場，管理確實比十年前難度大了。比如說國企，十年前，是個人就敢說我也能當總經理。現在試一試？現在的員工，思想多元化，根本不怕你，再說你當總經理，不能掙錢發獎金，誰還會尊敬你。不像以前，只要有權耍手腕就能管理人了。

管理是一門科學。尤其是當今職場，管理更加是一門科學，甚至是一門藝術了。因為，這個時代對管理者提出了更高的要求。再說，你升職為管理者，說明你是從基層做事者升職為管理者的，不會管理，不懂管理，甚至出現迷茫、不自信，都是正常現象。你本來就是一個做事的，現在讓你管人，擔子重了，壓力大了，責任多了，不會很正常。

一是，你首先要擺正位置。首先一定要自己跳出了，意識到你現在要管理人了，不再是做事的了。這就是常說的，角色和定位要轉變。屁股要決定腦袋了。不要把眼光盯在做事上，要盯著做人和管人上了。

二是，你要發揮自己優勢，把優勢嫁接起來。你從基層提拔為管理層，說明你是基層做事的優秀者，熟悉基層情況，這是巨大的優勢。你要把懂基層的人和基層的事，與琢磨人結合起來。明白嗎？你會做事，現在，你要利用你會做事的優勢來轉化為管理的水平。比如，你懂車床技術，提拔你當車間主任。那麼，你就要研究怎麼合理的考核，合理的激勵，因為你比別人清楚啊。把這些心得，運用到建章立制上。

三是，你要學會做人了。管理者，堅持問題導向，堅持以人為本，兩者要結合起來。你上任後，要根據自己懂基層的優勢，怎麼把人才用在合適的崗位上，你最清楚。怎麼績效考核，你最清楚。怎麼調動員工積極性，你最清楚。你就要拿自己換位思考，優化你的工作機制和績效考核機制。這就是一個好的開頭。

四是，你要學會一些管理技巧。因為你來不及系統地學習管理科學和藝術，那麼，首先從一些管理小技巧做起來。比如，你在優化工作機制和考核機制的基礎上，抓住四個環節。 第一，怎麼分配任務，把任務交代清楚。第二，過程監督，並指導員工，幫助他們解決問題。第三，檢查考核，公平公正地獎優罰劣。第四，不斷地總結，不斷改進工作方法。比如，你的方法對這個人有用，對那個人沒有用，你就明白了工作方法要因人而異。通過不同的總結提升，你會不斷地進步。這個過程，可能有些煩惱，但這是成長的煩惱。

職場火鍋

作為一個管理者，開會是有技巧的。而且，一個出色的管理者必須要開會、會開會、常開會。開會有幾個目的，一是統一思想，二是佈置工作，三是進度檢查，四是問題分析。你的問題出在了佈置工作上。

為什麼會跑題？原因有三個，一，你準備不充分！二，會議控制能力不足。三，性格比較婆婆媽媽，四，思路不清晰。

為什麼下屬記不住？因為你的方式不對！第一，下屬肯定沒有記錄。第二，不記錄也沒有什麼後果。三，你沒有威信還沒樹立起來，大家拿你不當回事。

要想解決上述問題，必須要提高自己的會議組織和掌控能力，應該怎麼辦呢？

一，會前做足功課。會上要說什麼事，怎麼說，有什麼要求，提前在自己的筆記本上列好提綱。

二，說話要乾淨利落。開會的時候切記不要婆婆媽媽，說話要言簡意賅，不要給下屬過多的聯想時間。

三，不要開長會。一定要開短會，不要長篇大論喋喋不休。你開的時間越長，說的越囉嗦，大家越拿你不當回事。

四，有爭論儘量不要妥協。開會過程中，如果遇到下屬反駁，或者是不接受任務，輕易不要妥協。否則，威信就蕩然無存。

五，要對工作佈署檢查跟蹤。大家為什麼對你提出的要求記不住？因為根本就沒想記住。為什麼？因為你沒檢查！應該在下次開會時對上次佈置的工作進行檢查跟蹤。

六，要敢於批評。對於一些拖拖拉拉的現象，該批評了就批評。作為一個領導，如果不敢拉下臉，那就沒人給你臉面！

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管理那點事

感覺樓主說的事與不會管理下屬不搭邊，我的理解為是剛上任有點手忙腳亂，下屬對你有點小無奈：這領導當得....

升為管理者，你管的是人還是事？

很多時候在一線的員工是因為自己的一線工作有力表現出色，從而得到提拔，但不代表他們就會做管理者。當管理者給了你權力，又給了你責任，這兩個是壓在你一個人身上的。作為管理者，你管的是下屬的事，團隊裡面的事，如果你問我不是管人嗎？我告訴你的是，你能管的人只有你自己。大家是不是有點不解？我明明可以指揮別人，為啥只能管我自己？我有權利呀？

如果你想當一個被下屬討厭的上司，那麼你確實是可以管管下屬的人，動用你的權力指揮他做這個，做那個，但你想做一個只會用權力、只會拷打業績報表數據、只會被下屬討厭的管理者嗎？

那怎麼辦，你應該是管理下屬的事，通過事來管人，前期要通過管理好你自己的行為——比如守時間、講目標、不僅會說也能會做、兌現承諾等，去影響下屬，讓他們改變自己的行為，朝著公司給他的目標方向去做事，這時候下屬會遇到一些困難或者問題，有些是自己可以解決的，有些解決不了，需要領導幫忙解決的，這時候領導就該出手時就出手：幫下屬分析問題產生的原因、討論可執行性的解決方案和申請資源給到員工，讓他把困難克服並解決掉。下屬完成任務後，上司才有可能完成整個團隊的目標。

要記住：管理者不是通過自己直接產生出來的業績來產生價值的，而是間接通過幫助下屬成長做出業績、拿到預期的結果來體現價值的。

管理者要在溝通能力、目標管理、項目跟蹤上下功夫

開會的時候說著就跑題了，這表示在邏輯表達、溝通能力上有待提高，可能是表達的順序還沒掌握，導致大家聽得雲裡霧裡的，這就尷尬了？怎麼辦？

管理者佈置工作講標準

你一次講一件事，一個主題，不要滿嘴跑火車，一定要心想著自己的說話目的是啥，自己想表達什麼，這是一個什麼樣的主題。在這基礎上，你要利用黑板、筆之類的工具，把關鍵字寫出來，讓下屬跟著你說話的順序走，慢慢地條件就出來了，記住一個原則：你一次就說3點，不要講太多，太多了人沒法記住，並且講完三點後，在後面加上你的小總結或者回顧一下前面講的要點，這樣大家留下的印象就會特別深。.

目標管理的拆分——團隊內的分工是怎樣的？

下屬是否知道分配給他的工作是什麼？完成的標準又是什麼？方向是怎麼走？這時候我們管理者就要與下屬談話，告訴下屬公司/團隊發展的方向是哪一方面，結合員工的能力特長去安排工作，並且要實時跟蹤進度，主動積極地與下屬溝通，瞭解進度，以知道自己的團隊目標是否能完成？方向有沒有跑偏？

作為管理者，你不知道團隊的具體目標嗎？要跟你的上司去交流、溝通，你就知道了，結合目標的團隊現狀，人員安排來分工，對每個人都有一個簡單的期望，再與各人一對一溝通，就會知道你的團隊整體任務是否能完成了。

項目跟蹤——跟進跟進再跟進

作為上司，在安排任務後一定要與下屬溝通協商好，不要等下屬來彙報，一定要先培養下屬的定時溝通習慣，才能等，另外就是你可以通過開會、郵件等方式，來定時查看團隊的目標是否能達成，方向有偏沒有，遇到一些解決不了的困難，從哪裡能得到支持？跟蹤進度是有多種辦法的，你可以與下屬的閒聊、喝飲料時，或者一起下班走出公司時的間隙，都可以問下屬這個怎麼進展了。另外也可以用正式的方式——1對1面對面溝通，有事說事，解決問題。

管理者不要仗義著有權，就看員工不“順眼”，老想著“修理”員工

很多管理者會犯個錯誤，就是在下屬做事做錯了、做的方式不符合管理者的心意，在沒有達到預期目標的時候，就很容易拿起手上的權力，來“修理”這位員工：通過責罵、罰錢、扣績效工資等形式來“修理”員工，這是傳統管理者的做法。

管理者應該有幫助下屬成長的心態去對待這事，面對下屬犯的小錯誤，應該要以包容的心態去對待，並且讓他們儘可能從錯誤中得到更大的收穫，從而下次不再犯同樣的錯誤了，而我們管理者是對結果的瞭解，而非工作方式和過程，每個下屬的性格不一樣，造成了大家依賴的工作方法不一樣，正所謂條條大道通羅馬，這時候我們要發揮下屬的主觀能動性，讓他們主動做事，就要管得太細了，你要定時知道反饋和進度再採取相應的指示或進一步行動。

要知道管理者不是拿著績效考核來修理員工，而是讓員工能知道自己的能力是什麼樣的位置，還有什麼樣的差距在裡面，管理者與員工討論這差距怎樣補上來，早點拿到滿分的績效，公司在收穫盈利的同時，也擁有一名出色的員工繼續在公司發揮價值。

一定有更好的解決辦法！

紅塵一醉

“管理下屬”本身就是一個系統的管理問題。因此請正在瀏覽問題的您要明確一個思想：

1、您所提的這個問題，任何的人在這裡用千八百字給您寫點兒管理的理念、思路、方法，都是杯水車薪！所以，別慌著看某某網友告訴您的針對某個方面管理理念、思路、技巧的一兩個小建議！都只是一個個碎片而已！！

2、“管理”不是簡單到了您提出這個問題之後，有幾個高手給您寫一些參考答案您就能大徹大悟的！

3、“管理”涉及到的版塊太多，這裡的任何回答都可能是跑偏的！不是您所要的！

因此，您如果要儘快的勝任管理工作，要學會三步走的學習、提升、實踐思路：

第一步：結合您的崗位角色，結合您的工作範疇，學會將管理問題進行拆解！

問這種大的沒邊兒的問題，讓別人告訴您“怎麼管理”，是根本不可能的！管理本身就是一門系統的專業技能。（開個玩笑：大學裡面的管理學，是一個需要上四年才能完成的專業哦！）

您需要的是根據自己所處的管理崗位、團隊規模等等，對管理問題沉下心來進行拆解。

例如：

搞清楚自己在團隊中的角色應該是什麼樣的。

（不同級別的管理者，管理者所扮演的角色是不同的！基層的管理者、中層、高層的管理者，都有他不同的角色扮演要求！）

搞清楚勝任你的管理角色，需要哪些方面的技能。

舉例：1、組織會議的能力、方法；2、佈置任務的能力、思路、方法。3、與員工一對一、一對多溝通交流的能力、方法；4、部門團隊工作規劃的能力、方法；5、處理協調員工內部問題的思路、方法；6、員工培訓、激勵的能力、方法；7、上傳下達的能力、策略、方法；8、工作過程中處理應急問題的思路、理念、策略......

心浮氣躁、只顧著迷茫，天天感嘆自己“不會管理”毫無意義！要沉下心來對“管理”進行拆解！

第二步：對拆解的管理問題版塊進行再次深入的拆分、梳理。

例如：會議組織，有可以拆分為晨會、例會、工作會議、總結會議......

不同的會議需要不同的形式，自己需要扮演不同的角色。

不同會議過程中，需要自己什麼樣的表達能力、協調能力、組織調動能力。

不同會議，要學會明確其目的、意義、作用，從而尋找達到某種目的需要的表現形式與實施策略、方法......

第三步：拆解後的管理問題，可以請教他人，又或許您在此過程中自己的智慧便會迸發！

浮在“管理”這種大概念表面鬱悶、迷茫是毫無用處的，當你能夠將管理問題進行兩步拆解後，會豁然開朗！

你可以請教身邊的人。越是針對性的問題，身邊的人越容易給出您具有參考意義的建議、意見、思路、方法。

你可以在網絡中提問。頭條就是個非常優秀的平臺。越是真性強、前提要素描述準確的問題，得到的答案有效性越強！

你可能因為開始深入思考而自己找到了答案！有時候，我們沒有答案，是因為沒有身下心來分析、思考。如果像老鬼這樣拆解、自我檢討、分析，或許會自己開悟的哦！

以上三步，才是真正的“應該怎麼辦”的答案！

供大家參考。

越多分享，越多收穫！

老鬼歸來

管理無非就是管事理人。從你的描述中可以看出，這兩方面你暫時都欠缺經驗。不用擔心，凡事都有第一次。

作為中層管理者，你的任務無非就是理解執行和分解落實。您提到的開會記不住要點的問題，相對容易解決，事先做好充分準備，列好提綱，事後講會議內容書面整理材料，分發相關責任人，明確分階段的時間節點。

而對於下屬不能很好的接受任務信息，這裡面有很多種原因，需要具體分析。無非以下幾種：

一是不想。因為沒有很好的激勵，下屬裝傻，能推則推。解決這個問題，要把任務細化，說清楚反饋的節點和要求。

二是不會。下屬跟你不是在同一個頻道上，所以你自以為講的很明白，但是囿於中國文化壓力，下屬不敢跟你反覆確認相關問題細節。要解決這方面的問題，一是提升下屬的技能和水平。二是創造平等溝通的文化。三是使用專業溝通技能，比如pdca。

三是不願。可能這個任務需要跨部門協調或者額外資源，這些都是超過下屬能力範圍以外的。作為領導者就需要提前把握分析，及時提供協助。

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升職為管理層，但不會管理下屬，應多向管理層的長輩學習，交流經驗，虛心向他們學習管理知識，抽時間請他們喝茶，吃個飯，他們會覺得你人不錯，可能就會毫不保留的把管理經驗傳給你。

同時更應該同下屬拉好關係，不然會拆你的臺，只有把自己變得更好，不覺得高人一頭，給下屬平易近人的感覺，他們就會心甘情願的幫助你支持你。

既然領導看中你，提拔你做管理層，說明你有那個能力，放心大膽去幹，做好並按時完成上級領導交給各項的工作，有了成績，領導對你更放心，甚至會讓你做更重要的職務，就會把重要的工作放心交給你來做。

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我們不清楚你是從什麼崗位升為管理層的，你現在已經從一個職位升級到公司的管理一層、這說明你自身也非常的優秀，無可厚非一個人在他所出的位置就一定有他的過人之處。所以大可不必擔心

自身的條件比較優異，得到公司領導的認可和員工的信任這點非常重要。作為公司的管理者你就代表著公司的形象、有著豐富的經驗和閱歷，也沒有誰天生就是贏家，都是一步一步起來的。所以最重要的是你得有自信

1、弄清楚公司的框架結構，逐步逐步分析。

2、管理者應多與員工溝通，放下架子，增進雙方的瞭解與相互信任，只有融入集體中，才能更好的管理。

3、不要有太多的決策和情緒，比較大的事情應該先商討，不能自作主張。內聖外王，是做人、做事的關鍵

4、優秀的品德素質和職業素養。以公司利益為重，堅持公平公正公開的原則，做到實事求是，具有諾大的胸襟、公正用權意識、求真務實作風。應該把事業心和責任心放在第一位。

5、用於承擔責任，敢說敢做，端正對待員工的態度，樹立自身良好形象。

。不管做什麼都任重而道遠，加油吧

新能源電池產品開發

這樣的事怎麼說呢？首先不要太牛了，為什麼呢？因為您剛升為管理層有些事還不懂，要虛心地向老師傅學習。因為每個人的素質都不是一樣的，有的人希望您能當領導，但也有的人卻想看您的笑話。這時您一定要做到平易近人，讓您的朋友覺得您沒有官架子，什麼事情都是商量的口氣，時間長了，雖說您是他們的領導，但他們已經不把您當成外人了，而是把您當成他們的朋友，有什麼生活上的，工作中的事情困難都說給您聽。這時一定要虛心的聽，因為每個人的素質不同，所遇到的困難也不同，需要的幫助也不同。對於這樣的事情要牢記，在工作方便的情況下，適當的照顧一下。讓別人感覺到您這個人可交。這時，就會有人給您出主意了，有的是工作方面的，有的是人際關係方面的。到了這時，您就不會覺得太累了，因為每天都見面，有什麼話就可以直接說了。

史遠有

老瑪瑞斯

整天看著你的問題，都忍不住笑了。你在題目中提到的具體的問題：開著開著會就跑題了，這說明你對於會議的主題並沒有清晰的思考，會議的目的是什麼，要安排大家做什麼任務，這些都沒有經過深思熟慮的思考。

給你一個簡單的建議，無論是用手機的備忘錄，還是說在會議筆記本上對於會議上你要安排的工作，或者要求大家做好的重點工作。一條一條寫下來，開會的時候，一條一條再安排下去。

我在工作之初的領導都是這樣，每到周例會，早上半小時，他不接待任何人，這段時間就是他用來思考會議主要內容的時間。

很多時候像你說著說著就跑題，可能是因為沒有想清楚，要讓一切在掌控之中，就要想清楚要做的事情，如果在會議內容上你覺得很難想到透徹。這裡給你一個建議，要求屬下的員工每週五寫本週工作彙報，你可以給定具體格式要求大家以ppt或者excel或者word形式提報在下班前發給助理，並抄送你。這樣前期你就可以在週末的時間，根據大家的彙報去找到他們工作中不足的地方，或者需要你提醒跟進的地方，或者是不同的業務單元之間需要協同作戰的地方，這些都是你可以向大家提出要求的地方。

上面這個周工作彙報的建議也會解決你第二個問題，就是你向下屬佈置了工作，但是他們都記不住。要做周工作彙報他們就會盡量讓自己的工作內容豐滿一點，然後你也會在每次周例會的時候，追問上週任務完成情況，讓大家一一彙報，或者以小組組長為單位一一彙報如此。覆盤會議，大家就會對各自的工作狀態有所瞭解，你會告訴大家大家的工作進展，工作成果都是年底綜合考核的一部分，所以要求大家有緊迫感。

另外，關於工作任務的佈置，很多時候已佈置的一項工作，員工未必能夠很好的理解，就像你在會上或者佈置安排工作的時候，多次強調並且詢問下屬，你後續要做的事情是什麼？你要達成的工作成果是什麼？準備怎麼幹？這樣工作任務要經過你和下屬共同確認之後再去幹，而且要讓下屬知道你需要對方達到的工作成果和考核標準，這樣就不會出現你佈置的工作下屬就忘記了的狀態。