随着管理者个体在职业生涯系统中的发展，必然经历从被管理到管理、下级到上级、执行者到管理者、管理者到决策者的角色转换。同时，所在组织及其职位也面临着来自内外部环境变化的各种挑战。在此过程中，管理者能力的高低直接影响着组织发展，更决定着自己在组织中的职位晋升。
管理者必备的7大核心能力，你都有吗？
对于管理者个体来说，具有适应组织与职业生涯发展的能力组合非常重要，尤其是那些能够为个人与组织带来持续竞争优势的核心能力组合。每一个时期，管理者核心能力组合的具体内涵都是变化的，既有不同的能力要素、描述维度，也有不同的权重、比例。
如果把管理力定义为让别人跟随自己的能力，则上级希望下级听自己的指示。如果下级也发出了管理力，则下级希望上级尊重自己的意愿。如果上下级的意见不一致，说明这两个力方向相反。如果两个力大小相等，就会互相抵消，谁也管理或说服不了谁。如果来自上级的管理力比下级的管理力大，则下级的力抵消了一部分上级的力，上级感到很累，下级感到没有实现自我价值，说明下级是没有跟着管理者前进的。由此可知，一个管理者对不同的方向要发出不同的力，这样才能够形成合力，营造和谐氛围，减少内耗。
管理者如何发力，要看其同几个方向的人如何发生联系：上级、下级、外部的人、内部平级的人、内在的自己。对不同的方向要发不同的力：对上追随力、对下管理力、对外影响力、对内执行力、对己平衡力，如图1所示。
职业生涯发展就像一棵树，由小到大，逐渐成长。随着管理宽度、跨度、幅度、难度的提升，职级、职位的晋升，各类管理者在发展的不同阶段，可能面对不同的上级、同级、下级、内外部环境、利益相关者。这对其能力素质、能力框架、能力组合提出了不同要求。能力要水涨船高，防止落入彼得悖论。
领导者核心能力七力模型
彼得悖论指出，在层级制度中，一位管理者由于胜任本职而得到提升，并会被一直提拔到不胜任为止。破解彼得悖论，需要管理者与组织有意识地提升和开发管理者及组织的核心能力组合。
对管理者个体而言，可以基于管理者七力模型进行个人职业生涯管理，有效提升核心能力。按照七力模型，明确职业发展各阶段能力提升的重点，遵循“打枣理论”，不断强化专长，让优势更优;遵循“木桶理论”，坚持缺啥补啥，克服不足之处。同时，通过能力对标，着力解决价值取向、情绪管理、沟通方式等现实问题，更好地做到人职匹配、人岗相适、人企相应、人文相亲，不断提升幸福指数、综合优势、竞争能力。简言之，通过七力模型，使管理者个体更有效地认识自己、定位自己、开发自己、成就自己。
对于组织而言，可以基于管理者七力模型进行管理班子、中高级管理者、战略后备管理人才的职业生涯管理，有效开展管理团队能力建设。
对照七力模型，引入成长动力维度，阐释管理者在职位晋升中成长动力的问题;引入优先顺序维度，阐释管理者在职位晋升后面临不同利益相关者时要改变能力组合的问题;引入权重维度，阐释管理者不同能力组合中各要素排序的问题。
按照七力模型，细化各层级、各职位不同管理者的能力素质，并通过数据分析建立标准体系，使这些能力要素组合可比较、可测评、可量化，从而建立健全晋升标准，严格考核考察重点，完善能力培训规划，更有效地开展能力建设，更有力地营造良好的成长氛围，更有针对性地进行人力资源开发和战略性管理团队的培育。