有個定律叫二八定律。
在職場中，二八定律，最顯著的體現就是。
一個公司的業績，80%都是由20%的員工創造的。
這20%的員工就是公司中的骨幹員工。
往往他們都有很強的能力，而且想幹事能幹事。
然而，很多公司卻留不住這些骨幹員工。
究其根本大多是以下五個原因。，
甚至毫不客氣的說，正是這5個原因將那些能力強的員工給逼走了。
1.領導決策混亂，想一出是一出
原來我其他部門有一個領導。
因為能力很強，手段極其強硬。
其他有員工提的意見，他都不採取，都是由領導自己決策。
想到什麼就讓員工做什麼，完全不給員工，思考、反駁和了解的機會。
搞得員工很累，領導自己也很累。
最後不但業績沒上去，而且很多骨幹員工都申請調換部門了。
作為一個領導，不能夠拍腦袋，想一出是一出。
應該有一個清晰明確的目標，能夠讓大家集中時間和精力去做的
而不是，頻繁的制定目標。
這樣往往就使得，那些想幹事、能幹事的員工不知所措，不知道做什麼。
2.責權利，不匹配
有的公司，不幹事的人，拿的工資，未必會比那些幹事，幹得多的人拿的少。
這就是職場中，常遇到的一種情況，乾的多，錯的多，乾的好壞拿的都一樣。
這樣的結果，讓那些想幹事，能幹事的員工，因為多做工作。
一方面拿的工資未必比那些少幹事的人拿的多。
另一方面，因為做的多，反而要承擔更大的風險。
最後，綜合下來，每個月的工資反而還拿不過那些幹事馬虎的員工。
就這樣嚴重的打擊了那些能力強，想幹事、能幹事員工的積極性。
甚至來說產生了很嚴重的負面情緒。
最後選擇離職，也是情理當中的。
職場中，一個好領導，不光要調動員工的積極性。
還要讓那些能幹事、想幹事的員工感受到付出必定有回報。
而且，更要保護那些，願意主動做事的員工。
尤其是，在他們工作中出現了錯誤的時候。
這個時候，領導應該給的不是壓力，而是幫助和諒解。
3.有規章制度，但執行全看領導心情
有些公司，規章制度定了不少。
但是，真正執行起來，卻不按照規章制度來。
而是完全看領導的心情。
和領導關係好，做錯事，領導不說也不會考核、
和領導關係不好，哪怕你工作做得再好，領導也不會說你幹得好。
甚至還說還說你自作主張。
管理，最重要的一個標準就是，一視同仁。
不能看員工下菜碟。
就像馬雲所說的，員工離職原因無非兩個，一個就是錢少了，第二個就是心委屈了。
一旦員工在工作中感受到了委屈，感受到了公司和領導對他的不公正待遇
那麼，這個員工，必定會選擇辭職。
尤其是那些有能力，有水平的人物，往往都有一股子傲氣。
得不到公平公正的待遇，絕對不會和公司扯太多，直接就走人。
4.官僚風氣明顯
我以前在一個公司。
每次需要簽訂採購合同的時候，都會要求找相關部門的領導會籤。
本來，這個制度是為了，讓相關人員進行層層把關、審核，初衷和本意都是好的。
但是，最後執行的時候，變了味。
往往，一個小的，採購合同，金額可能只有一千兩千塊錢。
反而，需要有關無關七八個領導簽字。
其實說白了就是想分攤責任，到時候出事了誰都跑不了。
這是因為有這樣，官僚風氣明顯，辦事效率低下。
讓一些想幹事、能幹事的員工在這種沒必要的工作流程上，花大量的時間。
關鍵是在跑這些流程的時候，特別憋屈，感覺求人一樣。
直接結果就是，工作、辦事效率的低下。
而且讓員工感到身心疲倦。
於是很多人，面對這樣的工作環境，幹起來都很不順心，最後選擇辭職，也是理所當然的。
5.人際關係複雜
有些家族式企業、國營企業。
有一個很顯著的特徵就是，人際關係非常複雜。
很有可能某個不起眼的員工，就是某個領導家的親戚。
不光是這種關係上的複雜，而且在人與人之間相處的關係上，表現的可能更加複雜。
比如說誰與誰關係好，誰與誰關係又差，關係好壞之間層層疊加，相互交錯。
而這樣複雜的人際關係，並不能給工作帶來任何正面上的幫助。
反而對於那些想幹事、能幹事的員工而言。
在工作過程中，需要分出一部分時間和精力，來理順人際關係，才能把自己的工作往下推。
就算你把周圍的人際關係都給擺平了。
最後，都還是少不了有人者背後說你的壞話給你捅刀子。
很多能力強，想幹事的員工，之所以離開這樣人際關係複雜的公司。
其實面的這樣複雜的人際關係感到心累。
在職場中，想把能力強的員工給留住。
不光要給他，足夠的工資。
而且還要給他們員工創造一個，工作環境和氛圍能夠全心全意的撲在工作上。
只有做到了這些，才能真正的留住一個想幹事，能幹事的員工。
為什麼員工不會像老闆一樣操心？
1.操的心多不等於拿的多
2.賞罰不明，乾的好了功勞被拿走，乾的差了責任全在自己
3.公司發展的再好也與我無關
要讓員工願意主動幹，拼命幹，那你一定要給他一個乾的理由！
將業務員薪酬設計為KSF模式
什麼是KSF？
1. KSF給員工提供6-8種加薪方法，員工獲得加薪的機會更多
2. 將員工的價值與薪酬相結合，員工創造的價值更多，拿到的薪資更多
3. 讓員工看到獲得加薪並不難，只要稍加努力就能實現
4. 最重要的是，薪酬設計對每個人都是公平合理的，是員工樂於接受的
由於劉總公司業務員業績受時間影響，那在KSF模式下，可以分階段設計他們的薪酬：
1、入職3個月以上不到6個月的員工
為鼓勵他們將過程做的更好，可以將業績平衡點適當調低，更關注過程性的指標，如上傳產品數、有效詢盤數等等。
2、入職6個月以上1年以下的員工
公司可以將激勵重點應從過程轉變為效果，更加關注效果性的指標，如毛利額、回款率等。
但因為這個階段的員工業務能力還不是很成熟，因此平衡點也不宜設置過高，否則會讓員工覺得加薪太難，從而失去信心。
3、 入職1年以上的員工
這個時候的員工業務能力已趨於成熟，平衡點可正常設置，同時加大獎勵力度，讓業務員更有衝勁。
4、高級業務員給與大幅激勵
按照這種方案實行一段時間之後，我們也得到了劉總的反饋：
1.3個月以下的新員工積極性明顯提升，之前還會被催著去發郵件、打電話，現在不僅會把公司現有的資源運用的很好，還會想方設法通過別的方式增加產品的曝光度
2.工作一段時間的員工之前都是準點下班，現在為了衝業績，都會自覺在公司加班
3.老員工不再滿足於老客戶資源，開始積極開發新客戶
4.不到半年，公司業績上升了30%，員工離職率減少了10%
老闆根本不用去監督員工幹活，員工會自動自發去拼命幹。員工薪資增加了，企業效益也變好了。真正實現了員工和企業的雙贏。
2、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；3、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
總結：現在很多企業都在找優秀的業務員，但基本上採用“底薪+提成”的單一激勵方式，導致很多業務員被同行挖走，這種方式是很難可持續的。李太林薪酬全績效模式，通過使用多元激勵模式，達到留住優秀人才，提升企業業績的目的。
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老闆一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因為工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願為你拼命的機會，這是最不划算的投入成本！
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