近期，網易與華為兩家公司皆因各自的裁員事件 被推到了風口浪尖，也因此引發了一波對中國公司“暴力裁員”、“加班文化”的集體譴責，可見這類問題在中國企業中的普遍性。那麼，作為在裁員問題上備受詬病的中國企業，如何採用更具人性化的解聘方式？企業未來又該如何正確看待與員工之間的關係？
企業必須裁員時該怎麼做？
剛性的裁員，感性的職員，強硬蠻橫的裁員措施必然會激化矛盾。簡單粗暴地裁員既會導致被裁員工的不理解，甚至是嚴重的情緒失控，給公司造成一定的負面影響；同時也會打擊仍在公司任職員工的信心，對公司產生信任危機。從任何一個角度來講，不恰當的裁員都是對公司形象的損耗。
如果裁員是必須的，企業更該藉著這一契機展現自己的“人道主義”精神，以人性化的方式讓公司和被裁員工雙方都能體面的“告別與分手”。
首先，也是最基本的底線，公司必須嚴格按照法律規定給員工正當的賠償，一切按照流程走，決不能從中製造阻礙。說白了，這時候公司和被裁員工雙方最終的“算計”都是各自的利益訴求，歸根結底就是一場經濟糾紛。在這一不對等的關係中，作為強者一方的企業最基本的邏輯應該是嚴格按照法律執行，“法律是道德標準的底線”，一家企業如果連這一底線都守不住的話，再多的豪言壯語都是“假大空”。
其次，守住底線只是每個企業的“基本功”，練好基本功才不致於為企業的長期可持續發展埋下隱患。但每一家有格局的企業更該著眼於未來，人才作為企業最重要的資產，這時候企業的處理方式最能看到一家企業是不是真的做到了以人為本，如果一家企業在人才管理上有真正的長期投入和經營，此時還應該做到以下：
一是積極溝通。主動跟員工溝通，告知在裁員這一問題上，法律規定的公司義務以及被裁員工享有的權利；提供清晰明確的具體賠償標準，以及向員工詳細闡述賠償方案的制定依據與具體內容。員工如果對方案有疑問，允許員工直接提出，並給出合理解釋並根據需要作出符合雙方權益的修改，直到雙方對賠償方案達成一致。
二是提供離職培訓與工作推薦。每一家企業招聘新人後都有一個入職培訓環節，幫助員工更好地快速理解和進入新工作，員工在這個環節會對公司有進一步的瞭解，做的好的企業一般在這個環節上就能增強新員工對公司以及新工作的認同感，進一步獲得員工的信任。這就像公司和員工建立了一個“情感賬戶”，從入職開始這個賬戶就開始生效，公司需要建立完善的人事機制不斷去豐富這個“情感賬戶”。
既然如此，公司也應該逐步建立起離職培訓的人事機制，主要幫助被裁員工解決兩點問題：第一是情緒，做好被裁員工的安撫工作，讓公司與員工在該問題上儘量做到互相理解。第二是提供未來指導，為不同職位的員工提供一些基本的未來指導，幫助被裁員工建立新信心，比如對未來的崗位、行業以及轉行等抉擇問題提供有針對性的方向建議；有條件的還可以為員工提供具體的工作推薦，幫助被裁員工更好地找到新工作。
這樣做的好處主要可以從兩點去分析，一是對於被裁人員而言，公司的高度人性化處理方式，並沒有直接斬斷公司與這些員工的“情感賬戶”，雙方長期建立起的信任感依舊會保留在員工的潛意識裡；而透過這些被裁員工之口，也會提升公司以人為本的形象。二是對於仍在公司任職的員工而言，這是一種積極、友好的信號，在負面事件中傳遞一種正面信息：公司會“善待”曾經一起同行但是不得不辭退的員工，不會作出“卸磨殺驢”的行為。這其實是在與在職員工建立新的信任，既起到穩定人心的作用，也加強員工對公司文化的認同感。
企業未來如何管理人才？
從當下中國企業的裁員問題上也可以引出另外一個話題，那就是企業應該如何管理人才，才能最大化的激發人才的創造性，增強企業與人才兩者為同一個未來共同打拼的信任感？
從當下來看，996、狼性文化、加班是福氣、白加黑……效率似乎已經成為中國企業最強調和推崇的企業文化，具體到員工來說，就是在工作上越來越“勤奮”、犧牲更多的個人時間。放到過去40年中國企業的發展進程與路徑來看，這確實發揮了很大的作用，中國企業這個階段的高速發展也離不開對效率的高度推崇。
然而，在走向集約式發展的階段，在提倡“高質量”發展的當下，這種方式將不再適用於企業的發展。IOT、AI、大數據、雲計算等前沿技術的大規模應用正加速推動社會進入智能時代，面對智能化的浪潮，依靠以往對員工“壓榨式”的管理模式，企業將很難有突破。企業要在5G、人工智能、物聯網趕超，靠的是人才的創造力，而人才的創造力並不與工作時間的增加而成正比，這種高度強調對員工個人時間的“壓榨”恰恰更容易磨滅個體的主動性與創造力。
其實，開頭的問題換成更直白的話就是：中國企業在接下來的發展中，應該與員工之間建立一種怎樣的關係，才有助於雙方的成長？
首先，可以肯定的是，以往只問結果、不問過程的基於業績管理的方式將會越來越不適用。在世界經理人的長期跟蹤報道中，基本上所有接受採訪的人力資源專家與高校教授都跟世界經理人強調過：未來是個性世界，更加以人為主的時代，未來在人力資源管理上最重要的是以人性為從出發點去管理，要逐步摒棄那種一味強調規章流程式的管理，注重放權，從約束型形管理模式往自由、開放、激發人性的方向轉變。注重員工的潛能開發，強調員工自我的驅動力、價值觀與企業文化的匹配度。
這是一種建立在雙方“自願基礎”上的高度互惠互利的合作關係。對員工來講，是高度主動的自我創造力激發與自我價值實現；對企業而言，是要越來越懂得“分權、授責、賦能”，促進與員工之間的健康關係。
其次，企業應該真正將這一問題作為接下來發展中要重點關注與解決的問題。我們不斷強調創新，企業也不斷談創新，其實當下迫切需要創新的就是企業與人才之間的關係，企業真正在基於個體價值的基礎上去創新與員工之間的關係。不讓“人才是企業最重要的資產”、“企業間的競爭就是人才的競爭”等這些耳熟能詳的道理成為一句“擺設”的口號。總而言之，企業要真正將與員工的關係建設作為企業接下來發展中尋求突破的關鍵。
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