杨国英
互联网圈的重磅资本大戏，已让人感到应接不暇。
4月3日晚间，共享单车品牌摩拜即召开股东会议，表决通过了美团收购案，隔日凌晨，美团创始人兼董事长王兴发文回应此事，肯定摩拜“将和美团一起开创更辉煌的未来”。
在“独角兽”并购的浪潮中，美团成为入局者并不意外，然而，它恐怕不是“独角兽”并购的好榜样。
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“独角兽”并购时代，竞争格局可以变，“用户思维”不能变。
从市场角度看，“独角兽”进入并购期具有必然性——互联网企业和传统行业不同，用亚马逊创始人贝佐斯的话说，“互联网没有中型的企业，你要么做大，要么出局。”何况就当下而言，无论叫抱团取暖也好，叫生态对垒也罢，随着移动互联网红利期的收尾，更多的“独角兽”并购，从根本上讲都是对竞争升级的回应。
大树底下好乘凉，“独角兽”拥抱并购，或许不失为一种生存和发展压力下的较好选择。然而，从消费者的角度讲，每一桩并购的背后，都是消费者选择的减少，并购之后，产品和服务水平如何升级，大概才是他们最关心的。
成功的互联网人，向来是以自身的“用户思维”为傲的。善于体察和满足消费者的需求，则是所有“独角兽”公司成功的共性。因此，如果是优势互补的并购，有助于延续、升级企业“用户思维”的并购，我们大可以对此拍手称快。
在“内存如金”的手机体验时代，如果一、两款APP就能够更多地满足用户需求，这样可以更少地下载APP，手机页面也可以变得更为简洁，对此，用户自然也是乐见其成的。
然而，万事有利就有弊，“独角兽”并购对消费者利益的实际影响，就有值得细加权衡的余地。以美团收购摩拜为例，我们看到，在过去几年炙手可热的几个赛道型互联网行业中，共享单车行业作为少数没有分出高下、也没有走向合并的领域，主要公司最终在“独角兽”并购中分化为不同阵营。从竞争的角度讲，和其他行业走向合并不同，这更有利于促进竞争，保证用户利益。
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然而，就美团的扩张而言，其实力和格局未必撑得起膨胀的野心。
从并购者的角度讲，如果并购仅仅着眼于生态扩张、赛道拓宽，而忽视多点作战可能带来的过大消耗，乃至无视不同业务之间可能存在的逻辑冲突，那最终的结果，不仅对消费者无益，也会损害自身的前途。
美团的业务版图，实在过于庞杂，又过于“同质化”，从中，我们甚至不难看到一些乐视盲目扩张的影子！无论是外卖、团购，还是电影票、酒旅、移动出行和短租，这些业务的核心拓展手段是“竞价模式”，也就是说，在取得一家独大的地位之前，你可能要用持续的补贴，以保留并抢夺活跃用户的数量。在这些行业，美团单点突破有可能，多点作战则极为不易，选择后者，则意味着将或多或少地牺牲一些用户体验。
美团不同领域的业务，其逻辑之间甚至明显存在冲突！比如，美团点评的外卖和在线票务属于O2O模式，而移动出行和短租则属于共享经济模式，这两种模式的内在逻辑是存在一定的冲突的——O2O的用户粘性弱，极容易发生迁移，属于终极价格PK性质，既要PK线上、又要PK线下，而共享经济则是闲置资源优化配置性质，只要能够形成一定的市场垄断，则用户就会具有较强的的粘性。
单就美团收购摩拜而言，其实力，其实远逊于竞争对手滴滴。目前正值美团与滴滴出行大战，而同样向摩拜伸出橄榄枝的，还有滴滴；3月21日，美团打车正式登陆上海，被视为王兴向程维宣战的信号，美团作为一个新人，不仅要在滴滴的碗里”拿下三分之一的市场“，甚至还要做无人驾驶。然而，战线拉得长，真的不代表实力就强！
美团最近的一轮融资投后估值300亿美元，在我看来，这更像早期投资人和美团共同画的一个饼。互联网公司的VC和PE投资人，绝大多数是理性的，但是，其间也存在早期投资人身不由己被裹挟、以及产业投资人出于整合并购等因素而后期出手的可能。毕竟，对于早期投资人而言，如果不能力顶投资项目等到较佳的市场预期时IPO，那么其早期投资极有可能会产生较大的亏损。从这个角度讲，众多已经融资六、七轮却依然未上市的互联网企业，均背负着渴望的目光——没有哪个投资人是不希望所投项目早日完成收益兑现的。
互联网公司成长越快，背负的责任越大，而美团盲目扩张式的成长，实际上给自己带来了过多的包袱——当下美团并购抉择的诸多潜在因素，远比“用户思维”更多，但给“用户思维”升级和消费者利益留下位置，却是影响并购前景最关键的因素！
行囊越来越沉重的美团，究竟还能走多远？
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