楊國英
互聯網圈的重磅資本大戲，已讓人感到應接不暇。
4月3日晚間，共享單車品牌摩拜即召開股東會議，表決通過了美團收購案，隔日凌晨，美團創始人兼董事長王興發文回應此事，肯定摩拜“將和美團一起開創更輝煌的未來”。
在“獨角獸”併購的浪潮中，美團成為入局者並不意外，然而，它恐怕不是“獨角獸”併購的好榜樣。
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“獨角獸”併購時代，競爭格局可以變，“用戶思維”不能變。
從市場角度看，“獨角獸”進入併購期具有必然性——互聯網企業和傳統行業不同，用亞馬遜創始人貝佐斯的話說，“互聯網沒有中型的企業，你要麼做大，要麼出局。”何況就當下而言，無論叫抱團取暖也好，叫生態對壘也罷，隨著移動互聯網紅利期的收尾，更多的“獨角獸”併購，從根本上講都是對競爭升級的回應。
大樹底下好乘涼，“獨角獸”擁抱併購，或許不失為一種生存和發展壓力下的較好選擇。然而，從消費者的角度講，每一樁併購的背後，都是消費者選擇的減少，併購之後，產品和服務水平如何升級，大概才是他們最關心的。
成功的互聯網人，向來是以自身的“用戶思維”為傲的。善於體察和滿足消費者的需求，則是所有“獨角獸”公司成功的共性。因此，如果是優勢互補的併購，有助於延續、升級企業“用戶思維”的併購，我們大可以對此拍手稱快。
在“內存如金”的手機體驗時代，如果一、兩款APP就能夠更多地滿足用戶需求，這樣可以更少地下載APP，手機頁面也可以變得更為簡潔，對此，用戶自然也是樂見其成的。
然而，萬事有利就有弊，“獨角獸”併購對消費者利益的實際影響，就有值得細加權衡的餘地。以美團收購摩拜為例，我們看到，在過去幾年炙手可熱的幾個賽道型互聯網行業中，共享單車行業作為少數沒有分出高下、也沒有走向合併的領域，主要公司最終在“獨角獸”併購中分化為不同陣營。從競爭的角度講，和其他行業走向合併不同，這更有利於促進競爭，保證用戶利益。
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然而，就美團的擴張而言，其實力和格局未必撐得起膨脹的野心。
從併購者的角度講，如果併購僅僅著眼於生態擴張、賽道拓寬，而忽視多點作戰可能帶來的過大消耗，乃至無視不同業務之間可能存在的邏輯衝突，那最終的結果，不僅對消費者無益，也會損害自身的前途。
美團的業務版圖，實在過於龐雜，又過於“同質化”，從中，我們甚至不難看到一些樂視盲目擴張的影子！無論是外賣、團購，還是電影票、酒旅、移動出行和短租，這些業務的核心拓展手段是“競價模式”，也就是說，在取得一家獨大的地位之前，你可能要用持續的補貼，以保留並搶奪活躍用戶的數量。在這些行業，美團單點突破有可能，多點作戰則極為不易，選擇後者，則意味著將或多或少地犧牲一些用戶體驗。
美團不同領域的業務，其邏輯之間甚至明顯存在衝突！比如，美團點評的外賣和在線票務屬於O2O模式，而移動出行和短租則屬於共享經濟模式，這兩種模式的內在邏輯是存在一定的衝突的——O2O的用戶粘性弱，極容易發生遷移，屬於終極價格PK性質，既要PK線上、又要PK線下，而共享經濟則是閒置資源優化配置性質，只要能夠形成一定的市場壟斷，則用戶就會具有較強的的粘性。
單就美團收購摩拜而言，其實力，其實遠遜於競爭對手滴滴。目前正值美團與滴滴出行大戰，而同樣向摩拜伸出橄欖枝的，還有滴滴；3月21日，美團打車正式登陸上海，被視為王興向程維宣戰的信號，美團作為一個新人，不僅要在滴滴的碗裡”拿下三分之一的市場“，甚至還要做無人駕駛。然而，戰線拉得長，真的不代表實力就強！
美團最近的一輪融資投後估值300億美元，在我看來，這更像早期投資人和美團共同畫的一個餅。互聯網公司的VC和PE投資人，絕大多數是理性的，但是，其間也存在早期投資人身不由己被裹挾、以及產業投資人出於整合併購等因素而後期出手的可能。畢竟，對於早期投資人而言，如果不能力頂投資項目等到較佳的市場預期時IPO，那麼其早期投資極有可能會產生較大的虧損。從這個角度講，眾多已經融資六、七輪卻依然未上市的互聯網企業，均揹負著渴望的目光——沒有哪個投資人是不希望所投項目早日完成收益兌現的。
互聯網公司成長越快，揹負的責任越大，而美團盲目擴張式的成長，實際上給自己帶來了過多的包袱——當下美團併購抉擇的諸多潛在因素，遠比“用戶思維”更多，但給“用戶思維”升級和消費者利益留下位置，卻是影響併購前景最關鍵的因素！
行囊越來越沉重的美團，究竟還能走多遠？
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