文/傅老師
導讀:
當前,中國大部分中小民營企業存在這樣一種現象:老闆忙,員工茫,團隊盲!企業裡最大的業務員是老闆,最忙的人也是老闆,老闆每天過著“5+2”、“白+黑”的生活,而員工卻像無頭的蒼蠅不知該幹什麼,一直在等待指令,團隊沒有統一的奮鬥目標和方向。
針對這種現象,看看企業大佬如何說?
王石:老闆忙得脫不開身,害怕離開三天公司就亂,本質是自己管理有問題。
李嘉誠:一個國家,皇帝忙,就代表將相無用;一個軍隊,將軍忙,就代表凝聚力不夠;一個公司,老闆忙,就代表可用之人不多。
比爾·蓋茨:一個領袖如果整天很忙,就證明一件事,能力不足。
喬布斯:一名優秀的員工可以頂50名平庸的員工,並不是說一個人可以幹50個人的活,而是他可以影響到很多人,優秀的員工只要告訴他要做什麼事要什麼效果,他就會想辦法搞定。越是出色的人越善於在缺乏條件的狀態下把事情做到最好,越是平庸的人越是對做事的條件挑三揀四。
老闆,不要企圖用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。
一個老闆如果事無大小都親力親為,那他很難在戰略上有所作為,也很難透過現象看本質,他每天都被繁雜瑣碎的事務上遮住了眼睛。
老闆要扭轉經營的局面,首先要改變的就是人才管理思維,企業要有人,才談得上做好事。沒有優秀的員工,一切願景,都是空談。
老闆也許會說,我也想要有人幫我,可是我沒人啊!其實並不是招不到人,而是留不住人。
你要反思企業的激勵機制,如果你是員工,你就拿著低工資、固定工資,你會像老闆一樣拼命嗎?
好的激勵機制可以讓企業自主運轉,讓員工自發工作,不需要老闆事事操心。
老闆的格局和高度,決定了企業的未來。
如此多的困惑,怎麼解決?
建議從企業管理機制方面突破,首先要建立好企業薪酬績效激勵機制,讓員工主動自發的工作!
而薪酬設計要先從思維上進行突破
1、公司要敢於給員工發高薪酬,因為這樣企業才有未來!
工資是死的,人的創造力就死了;工資是彈性的,人的潛能就被髮掘了。
高工資養人,低工資趕人,死工資害人,高激勵助人。
敢給員工發高薪酬的企業,成本其實是最低的;固定員工薪酬的企業,人力成本反而是最高的。
高激勵、高績效應該是融合的關係,做到利益共同、平衡共贏,薪酬增長才可健康持續。
薪酬與績效必須融合,要掌握的10個真理:
能力不等於價值、考勤不能取代考核。
要想讓員工比過去更努力,不是發錢,而是要懂得分錢。
固定工資養懶人、搞死人、埋沒人。
企業可以給員工安定,但一定不要助長他的安逸。
激勵到位,幹活不累;浪費人效,人手很貴。
固定加薪,只會增加企業固定性成本。
員工固定薪資水平越高,創造力就會降到越低。
一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。
薪酬要實現短期化與中長期化的組合。
員工增收、企業添利,利益趨同、思維統一。
公司進行薪酬績效變革五大導向:
1)大彈性、寬幅
定量薪酬講求的是穩定,變量薪酬追求的是激勵。變量越大,彈性就越大,激勵性就越強。因此,KSF要求從原來的固定薪酬(或底薪)中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計,通常比例鎖定在60-80%。
2)高績效高薪酬
企業不要擔心員工的收入高了,而是要致力於一手提高員工的收入,另一手促進員工創造高價值、高績效。相比而言,員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。員工創造的越多,獲得的回報就應該越高。多勞多得,才符合人性需求及市場規則。
3)利益趨同
在傳統模式之下,員工與老闆的利益通常是矛盾的。
員工工資屬於管理成本,工資水平走高人力成本就會上升,而企業利潤就會下降,因此,老闆內心不太願意增加員工工資。
而KSF認為員工工資應該屬於資本,員工是來創造價值的,根據自己的貢獻獲得相應的收益。所以,KSF模式的追求結果是:員工收入越高,企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同,思維才能統一,目標才能真正一致。
4)激勵短期化
激勵設計有兩種傾向,一是短期化,即月度;二是長期化,即三年以上。不過,任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在,何談美好的未來。所以,KSF倡導的就是先做好月度激勵,再擴展到年度及長期。
5)管理者轉向為經營者:
管理者做事,經營者做價值和結果。管理者管人,經營者要經營人。
管理者為老闆打工,經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
管理者只關注自己的收入,經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到,經營者的起點是先付出。KSF認為,管理者關心自己的收入卻在為別人幹,經營者關心績效和結果但為自己幹,企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者,貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
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KSF寬帶薪酬模式,從薪酬模式的轉變,實現員工工資越高,企業效益越好!
它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道,並在每一個渠道上找到平衡點,超出平衡點即做出獎勵,未達到就少發。
KSF分配的不是企業既有的利潤,而是一種超價值的分配,要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易,企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
舉個例子:
一個企業的生產經理,工資怎麼發?按照傳統的薪酬模式,可能就是固定5000元,他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率,成本,員工流失率,利潤率,和他沒關係,他也不會在意。
如果採用KSF薪酬模式,他會有6-8個加工資的渠道:
毛利潤每增加10000元,獎勵31元,每減少10000元,少發25元;
總產值每多3000元,獎勵5.3元,每少3000,少發4元;
報廢率,每降0.05%,獎勵2.5,每上升0.05%,少發2元;
及時交貨率,每上升0.05%,獎勵2元,每少0.05%,少發2元;
員工流失率,沒流失,獎勵50元,每流失1人,少發250;
...
企業的效益越高,人效越高、成本越低、生產經理工資越高。反之,如果企業效益不好,員工薪酬也會受到影響。真正讓員工和企業坐在了同一條船上。
KSF薪酬設計步驟
第一步 :崗位價值分析,
選定崗位,這個崗位對企業經營有哪些價值?
第二步 :選取6-8個指標
可量化的,具體的,可實現的指標。切記選取主觀性的東西。
第三步 : 設立權重、定義
每個指標設定權重,經營性指標,比如利潤額,銷售額等指標可以提高權重。
第四步 :分析歷史數據
過去一年不同指標的數據如何?有哪些是企業需要改善的?
第五步 :選定平衡點
設計重點:傳統薪酬方案只需調整為這個點)
第六步 :測算、套算
測試新模式下的薪酬,是否有提升,工資費用率是否下滑?
總結:老闆要學會用機制,讓企業自動運轉,不要什麼都親力親為,這樣就算累死自己,也不見得有好的結果。
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