去過海底撈的朋友都會為海底撈細緻的服務所折服，是什麼在驅動著他們由內而外的散發服務熱情？ 在管理上，海底撈倡導雙手改變命運的價值觀，為員工創建公平公正的工作環境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。今天， 小紅人班主任帶大家一起探秘海底撈的薪酬激勵方案~
海底撈薪酬管理制度
1、海底撈總體工資結構
總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金
級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變
獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勳員工500元/月
工齡工資：每月40元，逐年增遞加
分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%
其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）
員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止
2、普通員工工資結構
新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金
二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資
一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅
勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅
3、管理層員工資結構
大堂經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
店經理：基本工資+浮動工資+工齡工資
在這裡我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡複雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。
基本工資—>鼓勵員工全勤
級別工資—>鼓勵員工做更多或更高難度的工作
獎 金—>鼓勵員工做更高的工作標準
工齡工資—>鼓勵員工持續留在企業工作
分 紅—>公司整體業績和員工個人收入掛鉤
加班工資—>鼓勵員工多做事
父母補貼—>讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作
話 費—>鼓勵員工多和客戶溝通
多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業讓員工勞什麼，得什麼，設計好勞的內容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。（加汪老師個人號：ZZD-WJ諮詢更多績效知識）
海底撈福利制度
1、員工家庭
給每個店長的父母發工資，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。此外，在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續三次被評為先進個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。
2、員工住宿
宿舍與門店距離步行不超過20分鐘，宿舍都是正式小區或公寓中的兩、三居室。宿舍內配備電視機、洗衣機、空調、電腦、網絡，並安排專門的保潔打掃房間，工作服、被罩的洗滌外包給乾洗店。如若夫妻二人共同在海底撈工作，門店會提供單獨房間。
3、員工假期
所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產假及補助。
4、員工股票
給優秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。從這裡我們看出，海底撈在留住熟練的員工身上，花費了很多的心思和成本，四種福利政策：店長父母工資，員工住宿問題，餐飲員工的假期問題，以及工作到一定年限和級別後的紅利收益，海底撈都考慮到了。
從福利政策上推導幾件事：
海底撈的店長如果辭職，他們的父母首先不同意，因為他們的工資也會消失；
搬家、房租、安全、路遠等和員工住宿相關的後顧之憂，海底撈都解決了；
長時間工作，對工作的厭煩情緒，通過假期制度也解決了；
很多員工離職有個很重要的原因，就是長時間得不到休息，他們需要的不是調整思想，繼續奮鬥，需要的是簡短的休整。
海底撈考核制度
海底撈總部對分店的考核中不考核利潤指標，甚至也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。
績效考核元素越多越複雜，指標越多越容易失衡，所以海底撈的考核只有三類定性的指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。
1、顧客滿意度
海底撈讓店長的直接上級——小區經理經常非定期的在店中巡查，小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。海底撈的小區經理大都是服務員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內人的判斷。
2、員工積極性
海底撈通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態判斷員工的積極性。
3、幹部培養
海底撈提升和降職主要由上級來決定並以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。此外，海底撈還設立了越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區經理和總部投訴。
很多企業採用的都是結果考核方式，結果是什麼，通常指的都是業績。海底撈採用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結果。
海底撈其他制度
1、晉升1度
在海底撈除了財務總監和工程總監外，所有管理層全從基層幹起，基本不外聘管理者。但是在服務細節上不斷做加法的海底撈，在考核上卻大做減法。考核一個店長或區域經理的標準只有兩個——“顧客滿意度”和“員工工作積極性”。
在海底撈的晉升需要通過三級六次考，任何一個員工經過三級六次考都有機會成為海底撈的店經理。
為了保證顧客合理的要求得到及時滿足，質量事故得到及時解決，海底撈對一線員工、店長、區域總管等授予了一定的權利。如：一線員工可以享有打折、換菜甚至免單權，只要事後口頭說明即可。在每個月招開一次的總經理辦公會中，副總的審批權為200萬，大區總管為100萬，店長為30萬。
3、創新制度
海底撈的創新分為業務創新、技術創新、管理創新三大類別，員工的一個創新可以得到30元的獎勵，並以創新員工名字命名，設立月度紅黃藍榜機制。
海底撈在薪酬上有很多令人學習的地方，但任何公司的工資都需要因時、因地、因人、因機設定。
績效是企業想要的，加薪是員工想要的！（加汪老師個人號：ZZD-WJ諮詢更多績效知識）
我們一定要打破傳統思想，工資不再是企業成本，而是讓“工資=利潤”，我們不要績效考核，我們要做績效激勵，激勵員工為自己做，自己給自己加工資，員工為自己做也就是企業做，我們只需要把員工要加薪的指標設為是企業想要的績效指標，員工加薪其實也就是給企業提升績效！
激勵性薪酬績效設計
1、以平衡點為導向的激勵
例如：銷售額（產值工資5000元）。2013年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高於500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低於500萬，每低於10萬，少發80元。
2、以提成點為導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。
3、以要求標準為導向的激勵
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2013年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高於27%的，每高0.1%少發10元，低於25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大於負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大於負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對於管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大於正激勵。
績效方案要設權重，為什麼？
與KPI不同的是，KSF薪酬績效的權重不僅體現K指示的重要程度，而且還是與員工工資關聯套算的重要依據。
舉例：廚師長KSF績效考核工資
原來月薪8000元，轉為KSF的設計模式：
根據該崗位的崗位價值提煉其權重
十步訂出可操作的KSF薪酬績效
1、崗位分析。2、價值提煉。
3、戰略梳理。4、目標分解。
5、數據整理。6、平衡利益。
7、整合測算。8、激勵規劃。
9、溝通共識。10、自我計薪。
KSF薪酬績效的十一大關鍵詞
1）目標；2）數據；3）可考核；4）價值；5）快效；6）認同；7）改善；8）平衡；9）變革；10）決心；11）共贏
KSF薪酬績效落地指引--四大關鍵
一定要從上層開始導入（目標由上至下，計劃由下至上）。
要成立項目組，項目組要有激勵：拿錢、做計劃、總結、效果分紅。
K目標計劃，KSF薪酬績效需要系統性的運行，實現PDCA循環。經營單元每週一次K目標計劃會。
績效輔導，每月一次，支持落後部門、個人成長和創造。
PPV量化產值薪酬模式
PPV適用於二線基層員工,打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。
附：某企業二線複合型崗位薪酬方案
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