导读：
前言：“底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？这是一个问题！我们教你正确的设计方法。
案例一：业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：
案例二：业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：
某企业销售员的提成机制
这样的设计有哪些漏洞和问题？
1、也有销售员发现当月业绩达不到高提成目标，将业绩硬推到下个月。
2、有的销售员为了获得当月的高提成，将业绩拼到其他销售员，以达到表面上的高业绩。
3、为了达到更高销售级别，有的销售员不是在业绩上做文章，而是钻空子、搞关系。
4、还有不少销售员因为做不到高业绩，但由于低业绩的提成点数很低，内心存有诸多不满。
点评：在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。
思考：业务员不要随便加底薪或提成？
1.员工工资越来越高了，企业利润越来越低了。
2.会助长员工关注销售或产量，企业营销费用成本在不断上升！
3.在业务淡季，业务员收入比较低，工作激情难以持续。
方法：应该如何设计销售提成机制？
一、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。
二、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励），首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）
三、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：
1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励。
2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。
3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。
4）设计多线多目标管理，如下图：
目标的3+1激励设计
四、针对销售业绩高低，设计丰富的目标激励：
1）对赌式激励：例如，当月达到某个目标，特别奖励500元，若未达到乐捐100元
2）PK式激励：例如，销售团队中每个人分别订立目标，低于目标的乐捐，公司根据乐捐金额进行1:1跟投，奖励给达到目标或排名靠前的人。
3）排名式激励：将销售员的业绩进行排名，但要按销售员的业绩水平分成若干个组进行排名，以保证PK的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。
4）压力式激励：销售员达不到月度底线目标的，提成要打折。但是，若季度或年度累计达到目标的，则将打折的部分退回给销售员。
5）福利式激励：给高绩效的销售员更多福利，例如旅游、学习、内部排名、特别优惠等。还可以通过员工积分管理，让优秀的销售员得到更多丰富激励。
6）荣誉式激励：除了金钱、物质，还必须设计精神、荣誉方面的激励。例如，名头-销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。
7）发展式激励：优先安排优秀的销售员带新的销售员，甚至允许骨干销售员自建细胞组织，成为未来的销售领导者。
五、设计销售、业务人员的多元化激励：如下图
业务员的薪酬怎么加才更有效？
薪酬管理体系在设计的时候，必须要从两个角度考虑：一是业务人员，二是非业务人员。业务部门是赚钱的部门，其余的部门都是成本。
业务人员的激励系统入手，具有系统性的思维，不要头痛医头脚痛医脚。
如果底薪与提成水平在市场上已经具备一定的竞争力，就可以先不作考虑，而是在这个基础上进行系统性的重构。
今天跟大家分享一种业务人员薪酬等级体系设计操作方式案例，行业差异自己变通参考对照调整！如有什么意见，也欢迎及时评论交流。这个也是我之前有分享过的操作方式。
马云
马云：加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
增值加薪法（KSF）
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）高毛利产品销售指标
2）新市场开发销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）客户开发或服务成本指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户有效服务数量指标
8）协助开发产品指标
9）回款率指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
解决方案：
建立业务员等级体系，按照业务人员的入职时间、能力进行设计
本文所讲的：KSF月度激励性薪酬模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。
KSF薪酬全绩效模式强调两点：
1、直接面对员工的新酬，而且与大部分薪酬相关，因此从员工的角度来看，必须快速执行到位，提高自己的收入。
2、直接面对与经营成果，通过产值化与价值化，大力促进经营成果的改善，而且只有经营成果得到改善，员工才能获得更多更高收入。
正是由于KSF薪酬全绩效模式抓住这两个要点，无论是企业主还是员工，都期待业绩优化、收入提高，而且是快效实现。
实操：某企业业务部经理薪酬方案
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