導讀：
“績效管理”這個概念是在20世紀70年代後期，由美國管理學家奧布里·丹尼爾斯提出的。而早在1954年，彼得·德魯克就提出了“目標管理”，在他看來，“績效管理是20世紀最偉大的發現之一”。
在德魯克和丹尼爾斯的理論框架中，績效管理是一個完整的系統，它把員工績效和組織績效相結合，將績效管理提升到戰略管理層面。KPI衡量重點經營活動，不反映所有操作過程，有利於公司戰略目標實現。
績效計劃制定是績效管理的基礎環節，不能制定合理的績效計劃就談不上績效管理；績效輔導溝通是績效管理的重要環節，這個環節工作不到位，績效管理將不能落到實處；績效考核評價是績效管理的核心環節，這個環節工作出現問題績效管理會帶來嚴重的負面影響；績效結果應用是績效管理取得成效的關鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問題，績效管理不可能取得成效。
績效管理強調組織目標和個人目標的一致性，強調組織和個人同步成長，形成“多贏”局面；績效管理體現著“以人為本”的思想，在績效管理的各個環節中都需要管理者和員工的共同參與。
績效管理的過程通常被看做一個循環，這個循環分為四個環節，即：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋。
按管理主題來劃分，績效管理可分為兩大類，一類是激勵型績效管理，側重於激發員工的工作積極性，比較適用於成長期的企業;另一類是管控型績效管理，側重於規範員工的工作行為，比較適用於成熟期的企業。但無論採用哪一種考核方式，其核心都應有利於提升企業的整體績效。
也就是說，績效管理是一個只重結果，而開放執行過程的目標治理模式。
整個20世紀的下半葉，是績效主義的繁榮時期，所有企業英雄都是績效達人。曾被公認為“世界第一經理人”的通用電氣前CEO傑克·韋爾奇，在自傳中就清晰地寫道：“如果說，在我奉行的價值觀裡，要找出一個真正對企業經營成功有推動力的，那就是有鑑別力的考評，也就是績效考核”。
雷軍在變，是變好還是變壞，仁者見仁。
雷軍曾說，“我們定了一個8000萬臺的銷售預期，不知不覺我們把預期當成了任務。我們所有的工作，都不自覺地圍繞這個任務來展開，每天都在想怎麼完成。在這樣的壓力下，我們的動作變形了，每個人臉上都一點一點失去了笑容。”
於是，雷軍開始反思KPI考核不足與缺陷，並探討新的績效模式，提出，“我們決定繼續堅持‘去KPI’的戰略，放下包袱、解掉繩索，開開心心地做事。”
一年，眨眼既逝。
年會上，過得並不太開心的雷軍畫風大變，他說，“天上不會掉餡餅，擼起袖子加油幹。”
雷軍為小米定了一個小目標，它被定格在一幅如天空般遼闊的大屏幕上：“小米整體收入破千億元。”
對美國式的績效模式（KPI考核）的反思，是從一個美式績效的失敗者開始的。
2006年，索尼前常務董事天外伺郎發表了一篇文章《績效主義毀了索尼》，在他看來，索尼引入美國式的績效模式(KPI考核)，扼殺了企業的創新精神，最終導致索尼在數字時代的失敗。
在上世紀80-90年代，索尼因半導體收音機和錄音機的普及，實現了奇蹟般的發展。但是到了2006年，索尼已經連續4年虧損，2005年更虧損63億美元。
天外伺郎將失敗的根源歸結於KPI考核。
——績效改革，使索尼子公司總經理要“對投資承擔責任”，這就使得他們不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品，而更願意做那些能夠立竿見影又沒有多大風險的事情。
——績效制度的引進讓每個業務單元都變成獨立核算經營公司，當需要為其他業務單元提供協助而對自己短期又沒有好處的時候，大家都沒有積極性提供協作。為了業績，員工逐漸失去工作熱情，在真正的工作上敷衍了事，出現了本末倒置的傾向，索尼就慢慢退化了。
天外伺郎的觀點，如同在全球管理界對美式績效（KPI考核）投放了一枚震撼彈，它幾乎摧毀了美式績效（KPI考核）價值觀基石。
二十世紀的一百年，無疑是管理學的一百年，從福特工作法到美國式公司治理制度，從德國車間到豐田生產線，種種管理理念及模式上的變革，推動了工業文明的繁榮。
然而，進入本世紀之後，隨著互聯網經濟和新的風險投資模式的興起，韋爾奇所謂的“企業經營的成功推動力”發生了變化，相比於內部管理，商業模式的創新、新技術應用以及資本經營，顯然起到了更為顯赫的作用。
在中國企業界，對績效管理的揚棄便是由互聯網人發動的，進而蔓延到整個實體經濟領域，而這個過程又呼應於數字化轉型的大潮流。如同人在遭遇挫折時會懷疑自我價值一樣，一家企業在面對重大的生態型變化時，會否定既有的制度安排，在極端狀態下，會否定存在的一切。
在十年後的今天，重新回望天外伺郎的觀點，有三個角度可以進行認真的商榷：
其一，索尼的衰落，是績效管理（KPI考核模式）導致的結果，還是決策層戰略安排的失誤。
在亞洲地區，臺灣的富士康和大陸的華為，無一不是績效管理的忠實執行者，但他們變更了KPI績效考核模式，引入了其他績效管理模式，將績效目標的實現推向極致。
其二，互聯網公司的成功，是去 KPI的勝利，還是新的績效目標管理的結果。
無論是Facebook、亞馬遜還是中國的BAT，無一不是強績效型企業，所不同的是，它們的績效目標並不僅僅是利潤，而更是用戶，用戶的數量、留存率、活躍度、獲客成本及客單價。
也就是說，互聯網公司的績效模型是以用戶為核心而展開，而索尼、GE等製造企業的績效模型是以商品為核心的。
關鍵不是沒有績效，而是績效的模式發生了改變。而無論如何變化，績效以及與績效相關的數目字管理，仍然是企業治理的基礎性工作。
其三，索尼的總經理們“不願意投資風險大但是對未來很重要的技術和產品”，是績效目標造成的，還是落後的KPI考核方式造成的。
互聯網改變了信息流動的方式，進而改變了企業運營的模式和對效率的定義，這個變化對企業的組織架構提出了嚴峻的挑戰，越是大型的企業遭遇的困難越大。
企業內部創新能力的激發，並不以放棄管理、特別是放棄績效管理為代價，而是應該在組織模式上進行自我革命，形成目標高度一致、功能耗散協同、管理空前扁平、自我驅動的新型績效模式。
當雷軍在年會上，為小米定下千億“小目標”的時候，我們似乎看到了一位反叛者的皈依。
績效主義的迴歸以及對績效的重新解讀，意味著互聯網思維與新工業革命的融合，前者成為後者的基礎設施。
雷軍式的皈依不是回到從前，而是可能帶來新的績效管理的嘗試。在管理學創新停滯了十多年之後，新的範式變革已經悄然發生，有意義的是，這一次，中國企業有可能成為最激進的實驗者。
互聯網公司的成功，是去KPI的勝利，還是新的績效目標管理的結果。無論是Facebook、亞馬遜還是中國的BAT，無一不是強績效型企業。
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