导读：
薪酬是一种思维。我们在做薪酬调整时，首先要调换思维：今年的薪酬与去年相比最大的不同是什么，能给员工带来什么激励和促进作用，有哪些环节可以突破。
如何打破固有的薪酬模式，设计一套有激励性的薪酬模式？
案例
一道招聘题引发的“薪酬设计”难题
假设企业拟花50万年薪，准备招聘5人。三种方案如下：
1.招一个年薪23万的， 9个年薪3万的；
2.招10个年薪5万的；
3.招5个年薪10万的；
要求：请同鞋们选择方案，并说出优选方案的理由。
选择3种方式的人都有，咱们一起分析每个方案的优缺点吧。
选1者：
优点：一只狼带领一群羊；
缺点：时间长了，羊会把狼同化了，而且万一狼觉得年薪23万都不足以体现其价值，狼就会跳槽。
选2者：
优点：这个应该是一个旗鼓相当的团队，团队努力还有上升的空间；
缺点：估计是只能招聘到一群羊，而招不到狼。
选3者：
优点：年薪10万的人，应该各方面能力都还可以，时间长了也会不满足于这个收入，因此大家会更加努力；
缺点：年薪10万的员工有想法但是也不会太有激情，他会考虑自己拿多少钱做多少事。
有人提出方案4，可以招50个年薪一万的羊，进行“羊群战术”。
这几种方案，很多人都会有这样的认知：
方案2和方案3的人群能力还是有差别的，就在于：
拿5万年薪的人，应该是普通员工（根据二八原则，学校里80%的人有混日子的想法），给企业带来的效益不会太大。
拿10万年薪的员工需要胡萝卜加大棒，才能产生组织想要的绩效水平。
拿23万年薪的员工肯定有业绩要求，喜欢有挑战性的工作，他会想方设法达成绩效考核，但是需要与老板的思想保持一致，还需要有职业道德或操守。
另外，有些学员提出
方案5，在方案3的基础上进行升级，要5个人各自组建团队或者再在5个人里提拔一位团队负责人。
还有人认为，根据企业实际发展需求来选择，不同阶段有不同的选择，认为：
初创型企业必须选1方案：
理由：团队凝聚力是最强的，团队的矛盾会很少，后备力量可进行培养，9个年薪3万的员工跟着年薪23万带头人，成长会更快，缺点是缺少中坚力量，一个萝卜放在一个篮子里，适合初创。
成熟的企业可以选2方案：
理由：拿5万年薪的员工基本只能算是骨干力量，这个层面的员工动手能力强，但思维有限，如果公司老板有一定的时间，可以引导，让这10个拿5万年薪的员工在思维上进行提升，朝着主管级别培养，但如果招来只是做事，这个无疑是性价比最高的，前提是一定有人统筹。
如果企业是领袖人物，请选3方案：
理由：拿10万的员工算是中坚力量，有一定想法也有一定实操。学校有一定规模了，这类人可以带一个小组或一个小团队，如果是科研、技术方面可以放一个团队里，职能块的放一起容易各自不服，同时也容易自立为营，所以当学校在绩效、激励等制度比较成熟的情况下，这5个年薪10万的人可以通过有效考核达到高效工作。
薪酬设计：企业要充分认识其本质
每一位办企业的人最初想法就是要“挣钱”，这是生存本质，不会因校长“情怀”“精神”“格局”等高大上的词汇而改变。核心问题就是“成本和效益”，在控制最低成本的同时博取最大利益。
企业要招聘什么样的人？
回答这个问题，我们首先要回答“老板和员工的关系是什么？”
直白地说，“员工的工资是自己挣的，不是老板给的”。此关系不会因老板“情怀”而改变。
“态度好+绩效好”才是老板的“人财”；
“态度好+绩效不好”是老板的“人材”；
“态度不好+绩效好”被老板视作“人才”；
“态度不好+绩效不好”要被老板“人裁；
所以上述的选人方案，我们一定要根据老板的“成本+效益”来算账，给自己算一本账。
以薪酬设计促进组织绩效
薪酬设计在企业人力资源管理中是技术活，但无论如何，员工在企业中的价值和作用，最终是通过薪酬进行评价的，主要体现在：
激励功能：做什么事情薪酬高，那么员工就喜欢去做什么。因此，这是管理在薪酬设计上的导向问题。
挑战功能：“重赏之下必有勇夫”就是这个最大化的比喻。
保健功能：底薪水平适当，才能保证员工基本的生活水平，让员工没有顾虑。这个是人力资源最基本的知识——保健因子。这就得要做到内部公平和外部公平。
留置功能：要让优秀员工留下来并充分发挥主观能动性，薪酬设计一定要优化，不但要体现“责、权、利”对等原则，还要让员工感受到“被尊重和被需要”。
结语：
企业对薪酬认知处于什么层次，其企业的薪酬绩效就停留在什么层面，正所谓“你给员工吃草，你带的就是一群羊；你给员工吃肉，你后面就是一群狼”。
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