懂財帝

時隔一個月，噹噹確認了“賣身價”——75億元。

　　同時，天海投資擬向不超過10名特定投資者發行股份募集配套資金，募集資金總額不超過發行股份購買資產部分交易價格的100%，即406,000萬元，且發行股份數量不超過本次發行前總股本的20%。

　　噹噹網也通過微博表示，噹噹與天海投資已經於今天簽約，文件已經提交併等待相關部門審核。

　　一個月前，3月9日，天海投資曾發公告稱正與噹噹談股權購買事宜，但具體方案仍在溝通協商中。事實上，早在去年10月就有傳聞海航正在洽談收購噹噹九成以上股權，估值超過10億美元，但李國慶稱該消息不屬實。

　　資料顯示，噹噹科文股權由俞渝、李國慶、天津騫程、天津微量、上海宜修100%持有，北京噹噹則由天津科文、天津國略、天津騫程、天津微量、上海宜修、E-Commerce 100%持有。

　　本次交易完成後，上市公司的控股股東仍為海航科技，實際控制人仍為慈航基金會，不會導致上市公司控制權的變更。本次交易完成後，俞渝和李國慶合計直接持有公司16.49%股份。

　　以賣書起家的當當，成立於1999年，並於2010年赴美上市。上市當天，噹噹網開盤價為24.5美元，較發行價16美元上漲53%，股價最高達30.08美元，市值超過23億美元。上市當日市盈率超過100倍，創下當時在美上市公司市盈率最高水平。

　　好景並不長，隨著電商的大發展，圖書之外的領域也如火如荼地興盛起來。當初的小弟異軍突起，在3C品類中殺了當當一個措手不及。數據顯示，2015年第三季度，噹噹網的總營收數字是23.719億元，而同期的京東商城在該季度總營收為441億元。

　　2016年9月21日，噹噹網完成私有化過程，從紐交所正式退市，退市前一個交易日收盤時股價為6.63美元，市值5.36億美元，這一數字不足2010年噹噹上市首日市值的四分之一。

　　據公告披露，在此次募集的40.6億元人民幣配套資金中，除用於支付本次交易現金對價外，剩餘資金將用於噹噹全國第二總部建設項目、噹噹天津新建庫房和附屬項目等，助噹噹在互聯網零售領域進行進一步發展。

　　買買買，整合中的海航

　　本次的買方天海投資是海航旗下的心產業平臺之一，分別在上證B股（證券代碼900938）和A股 (證券代碼600751)上市公告顯示，海航科技直接持有天海投資20.76%股份，為天海投資的控股股東。大新華物流控股（集團）有限公司持有天海投資9.19%股份。

　　天海投資原有業務較為單一，主營航運業務，經營及管理以天津、上海、寧波、青島為基本港，至韓國的國際近洋及國內沿海多個口岸的集裝箱班輪貨物運輸航線。傳統航運業已難以適應目前經濟形勢的發展，天海投資也試圖通過買買買轉型，擬發展上游業務形成供應鏈一體化服務平臺。

　　天海投資於2016 年末收購了IT 產品分銷以及供應鏈綜合服務行業的龍頭企業英邁國際，並在其IT 業務基礎上發展雲服務等科技類業務。同時對公司原有業務的子公司進行了剝離。目前，主要業務為雲服務平臺，包括產業雲，在航旅、金融、零售、物流等領域提供解決方案。

　　有分析人士指出，分析人士認為，在IT產品分銷業務的整合上，噹噹有望通過英邁國際的全球供應鏈拓展3C品類的產品，擴大經營範圍和營收規模。而英邁國際則可以通過當當打通產業鏈上下游，完成B2B2C佈局，進一步開拓國內市場。

　　但最終是否能達預期還有待時間檢驗，畢竟中國的“亞馬遜”並不是真的亞馬遜。過分輕敵、局勢判斷失誤、錯過時間窗口……曾經輝煌的當當也逃不過一手好牌生生為別人做嫁衣的命運。猶記宣佈被收購後，李國慶在朋友圈感慨：“天地孤影任我行，世事蒼茫成雲煙！”

投資界

我來回答這個問題吧。

我先說明，噹噹沒有發展成為京東阿里，不能單純用創始人的內歸因來解釋，也不能說京東阿里就是多麼成功，所謂迭代就意味著那些巨無霸被淘汰，誰能說噹噹不會是那個迭代京東阿里的人呢？

分析這個問題，先從業務層面入手看

2005年左右，噹噹已經開始做3C了，收購了一家公司叫010buy，怎麼樣，看起來眼熟嗎？對，京東以前就叫360buy。也就是說噹噹涉足3C並不晚，也不是沒看到這個生意的機會，並且還真做了一段時間。

2006年左右，噹噹上線了一個產品叫噹噹寶，怎麼樣，看著也眼熟吧，對，就是對標淘寶的C2C業務平臺。也就是說，噹噹曾經也試水過C2C業務，當然大概運營了三個多月就放棄了，具體放棄的原因就不得而知了。

所以從業務角度看，不是噹噹沒幹這些事，是都幹了，但是沒幹好，或者沒堅持幹下去。

如果業務幹不好，並且事後也驗證了業務方向是對的，那就是人的問題了。

如果說一家公司有錯誤，肯定首先是一個組織錯誤，組織錯誤最大的錯誤也是創始人的錯誤。噹噹在最初做圖書，行業內唯一的競爭對手卓越也不是十分強大，噹噹頂著電子商務光環可以說過的很舒服。面對亞馬遜的2億美金收購，李國慶和peggy最終還是拒絕了。拒絕最大的理由是，我又不缺錢，幹嘛賣給你。回溯噹噹十幾年，李國慶講的最多的話即“我不缺錢”。李國慶是個理想主義者，天生驕傲，北大名校畢業，在校期間幹了不少離經叛道的事。因此自有和自主對於李來講，太重要了。而peggy是華爾街回來的，對於資本熟悉程度遠比現在的大多數CEO強太多，因此在業務判斷上，也就尊重李，但是財務判斷，都是peggy決策。

所以在李的主導下，很多業務佈局非常保守，一旦發現這事不賺錢，不幹，這事風險大於可預見收益，不幹，甚至這負責人看著不順眼，不幹。據說，噹噹的朝令夕改讓當時的高管苦不堪言。

李是否在業務上沒有可取之處？並不是，要知道，當時的卓越只賣了7500萬美金，比噹噹少一倍還多，這充分證明了在那個時代噹噹還是幹成了一些事，儘管有所謂風口吹著。彼時的李國慶，是可以跟馬雲平起平坐的，劉強東那時候還沒有打出來名號。即便到現在，噹噹還是圖書前兩大平臺，第一已經是京東的了。據說李現在在做書店，不知道具體情況，不過沒準幹一個日本的蔦屋書店或者亞馬遜的新書店，也是一個革命啊。

從人的身上，再抽離一下，核心戰略邏輯的差異在哪

互聯網生意是流量X轉化率X復購率。這裡面轉化率和復購都可以通過供應鏈解決一大部分，尤其是在競爭還不充分的那個年代，你有你就牛X了。而流量在那個時候有紅利，大家聽說可以網上買東西，都會去看看。可是，當用戶的網上購物需求越來越多元的時候，那麼轉化率指標就跟SKU數相關了。也就是說，同樣的一百個用戶，淘寶的轉化率遠大於只賣圖書音像的當當，甚至也遠大於賣3C的京東。大概2008年左右，電商市場風起雲湧，流量雖然有紅利，但是架不住玩家多，這時候如何獲取更多流量是首要問題。噹噹的廣告投入比較穩健，後期是越來越吝嗇，其核心是轉化率偏低，毛利額偏低，運營成本高。而高滲透率的標準化產品除了圖書音像，其他產品非常少，自營模式決定他即便想補充品類，也會非常慢。大概在10年左右，京東才大肆開始pop商城，引進服裝和3C。可那個時候，無論天貓還是京東，已經領先噹噹太多了，無論是用戶基數還是增長趨勢，天貓京東已經沒給噹噹留什麼機會了。

最後還有什麼原因呢？時也，運也。假設京東在數十次的資金鍊緊張的任何一次崩潰掉，假設噹噹換兩個人做pop，沒準噹噹現在也是巨頭。不過現在遠不是說終局的時候，李是個極其聰明的人，人品也是業內口碑極佳，周圍朋友圈含金量極高，或許過幾年看見李又帶著什麼公司出現在公眾視野，我是不會很驚訝。

中產階級

作為中國電商的先驅者，曾經的當當被稱為“中國的亞馬遜”，一度稱霸整個中國的電商市場，但是由於各種經營上的問題，如今的當當早已不復當年的風貌，先後被淘寶、京東超過，面臨著極為尷尬的境地，如今來看，噹噹發展較慢的原因也是多方面的。

商品類型單一

作為中國電商的先驅者，噹噹一開始就把自己視為和亞馬遜對標的選手，和亞馬遜一樣也是從圖書起步，在圖書電商市場耗費了很多的精力，也逐漸形成了自己的業務壁壘，但是和美國不一樣的是圖書在中國屬於低頻的消費品，中國每年的人均閱讀量僅僅為7本書多一點，但好在中國的人口基數大，圖書市場的消費量依然可以支撐起噹噹的發展。但靠圖書市場形成的業務壁壘並不牢固，競爭者只要靠稍微的優惠就會搶走大量的消費者，事實證明競爭者也是這麼做的。

淘寶京東相繼成立之後，由於他們的多品類品臺相對於噹噹來說對消費者的吸引力更大，更加可怕的是當這種吸引力擴展到圖書市場時，對當當的傷害是極為巨大的，噹噹不像亞馬遜有著強大的技術實力可以從圖書擴展到其他的領域，噹噹的優勢只在圖書上，雖然噹噹也在擴充品類，但是無論知名度還是GMV都和京東淘寶都不在一個量級上，導致噹噹面前的市場逐漸被禁錮，越來越狹小。

不合時機的上市

2010年噹噹猶如眾星捧月一般在美國上市，成為中國第一家在美國上市的電商公司，但是在國內噹噹並沒有做到和淘寶京東拉開差距，而反觀淘寶和京東他們正在完成自己商品品類的擴充和升級，淘寶的C to C平臺已經建成，正在籌劃“雙十一”，京東也正在從家電品類向其他產品擴充，在沒形成絕對優勢的情況下貿然上市使自己喪失了轉型的機會，雖然之後噹噹也在發力向著綜合性電商平臺進化，但是京東和淘寶搶先佔下了市場，留給噹噹的市場空間已經很少了，況且隨著移動互聯網的逐漸成熟，紙質書的市場進一步萎縮，對於噹噹來說更是雪上加霜，噹噹的創始人李國慶曾經說過：“現在回想起來，當時上市就是個錯誤。”

隨著市場的縮小，噹噹已經逐漸成為一個垂直型電商平臺，更確切地說，噹噹已經演變成一家“網上書城”，雖然說垂直型電商平也可以在某一領域做到獨有的優勢形成彎道超車，像唯品會，國美，聚美優品等也是靠著垂直型的特點吸引了一大批顧客，但是相比於他們噹噹的紙質書商場還剩下多少呢，就算做到極致又能吸引到多少客戶呢，尤其是在電子書橫行的年代裡。

在噹噹，還有有別於其他電商平臺的一個特點，就是在噹噹內部李國慶夫妻的地位是一樣的，沒有太大的區別，這種“夫妻檔”在電商領域並不多見，更何況還都有絕對的話語權，商場不是小說式的江湖，”神鵰俠侶“的浪漫是不存在的，尤其在公司的決策中領導者是非常重要的，一個公司不能有兩個決策人，否則就極容易流失商機，錯失風口，這或許也是噹噹沒有抓住商機的一個原因吧。

對於噹噹來說，雖然他是電商市場的開拓者，但是卻錯失了整個電商的輝煌時期，現在想要把這個劣勢扳回來，幾乎不存在這種可能了。

蘇小文

這個問題很有代表性，噹噹是中國垂直電商興衰的縮影，它還代表了阿里以外其他電商企業的發展困境。

噹噹創辦了十餘年，到今天依然還是一家“賣書的”網絡圖書連鎖店，而比自己晚成立的京東，早已是能與天貓抗衡的綜合電商平臺。

為何當當沒有成為中國的亞馬遜？規模也趕不上京東和阿里巴巴？中國科技先生認為，這當中既有垂直電商發展局限性的因素，也和創始人本身有著很大關係。

為什麼做不大？

這個問題不僅困擾了李國慶夫婦多年，也成為了凡客、小紅書、樂淘網、麥考林、品聚網、佳品網等垂直電商創始人的“心病”。

時至今日，這些曾經曇花一現的垂直電商早已消失在人們的視線，留下了噹噹、唯品會苟延殘喘。

就在上週，唯品會也找到靠山，留下噹噹孤軍奮戰。在騰訊老大哥的撮合下，與京東結成了聯盟共同對抗阿里。

除了行業壁壘足夠高，做垂直電商其實還是要學習到到電商鼻祖亞馬遜的精髓——為客戶提供優質的客戶體驗。

只可惜，那些年陪我們一起走過的垂直電商幾乎都成了資本的犧牲品，在一輪一輪的融資中，從未立足於平臺本身做好客戶服務。

而京東選擇的3C領域，本身這個行業就要比圖書行業的盤子大得多，相應用戶人群也比噹噹龐大。因此，佔有先天優勢對的京東最終成功轉型成了綜合電商。

畢竟，想要在阿里一家獨大的背景下殺出一條血路出來，不是那麼容易的。

其次，“夫妻檔”創業模式難敵競爭對手，噹噹註定很難走遠。

從2010年上市到2016年私有化退市，噹噹衰落的另一個原因就是夫妻檔創業模式讓他們輸掉了未來。

夫妻檔創業首先帶來的問題就是，沒有職業經理人為公司操盤，這意味著在複雜多變的市場環境下，企業會因為經營策略的短視難以壯大。

當年，京東從3C數碼數碼殺向圖書類目時，李國慶在難以融資的情況下就沒有再作努力。他認為“燒錢”不可取，事實上，他只看到了京東財務上的數字，卻沒看到“燒錢”背後蘊含的巨大價值。

再追溯到2011年噹噹入駐天貓，這被業界公認為是李國慶夫婦的一招“昏旗”。因為這相當於“自降身份”——他無異於告訴大家，噹噹不再是一個電商平臺，只是天貓的一個普通商家。

正是創始人的種種失策，讓噹噹從領頭羊的位置一落千丈直到被邊緣化。無論如何，還是祝福噹噹越來越好！

中國科技先生，長期關注電商行業，馬雲、馬化騰、李彥宏、劉強東、雷軍都在看！

中國科技先生

噹噹和阿里巴巴都是1999年創立的，京東的電商部門是2004年開始運作，可是到現在，阿里巴巴市值4800億美金，京東也600多億，噹噹從美國私有化退市的時候市值僅僅6.3億美金。

失誤一:沒有及時進行品類擴充

三家之中，以平臺形式運作的阿里巴巴無疑是最成功的。京東起初堅持自營，後來開始開放第三方商家服務，業績也隨之水漲船高。

噹噹一直以來堅持以圖書市場為根基，十幾年後賣身出去的時候依然在強調自己去全球最大的中文圖書網上商城。它沒看到一個事實，就是每一個品類的市場容量都是有限的。而且，網絡購物來說，大者恆大，弱者出局。很難出現傳統購物環境下那種服裝城、圖書城、美食城等品類分明的不同實體。

淘寶自一開始就是無所不包全品類的，被譽為萬能的淘寶！

京東從數碼產品開始進入市場，然後進入市場容量更大的家電市場，將如日中天的蘇寧國美打得風光不再。即使在圖書市場，2010年前後開始針對圖書業務進行大規模的促銷，滿減和優惠券，圖書被賣成了白菜價。就連蘇寧當年也在圖書業務上進行零元購來攪渾水。

這個可是噹噹立足之本。但是對於京東來說卻是增量。對當當來說，如果奮起反擊，狙擊京東的侵入，勢必要進行大量的價格戰，讓自己盈利的根本變為泡影。如果不做反擊，利潤銷量會下降，但是畢竟在圖書市場體量大，很多圖書他們沒有，而我有。維持一定的利潤還是可以的。

噹噹選擇了後者！龜縮在一隅，抱著圖書種類夠多的優勢，默默的看著份額被一步步吃掉。

當年京東切入家電領域的時候，通過價格戰的形式獲取顧客。蘇寧國美等雖然也進行反擊，可是因為他們線下店的負擔太大，顧忌太多。而且他們也沒有足夠的話語權來決定家電品牌的去留。

淘寶就不一樣。當京東往淘寶天貓的勢力範圍——服裝市場去發展的時候，阿里巴巴就直接讓各個服裝品牌在它和京東之間站隊，二選一。一招就打住京東的七寸。無可奈何之下京東選擇聯合唯品會。

失誤二: 沒有看到互聯網營銷的精髓在於獲取用戶，而不是利潤率

傳統的營銷模式下，商家就靠進銷的差價來獲取利潤。本身每個實體店，無論再好的地理位置，可接待的顧客數量畢竟有限。所以進展差價是獲取利潤最主要的來源。

可是互聯網上，顧客的數量算是無限的。就看你能不能獲取到。獲取到足夠多的顧客數，就可以通過各種方式讓“羊毛出在豬身上”。

比如淘寶的崛起就是通過對商家免費，直接把收費的易趣幹掉了。但是通過售賣各種廣告位，利潤比所有在他平臺上售賣商品的商家都高。京東也是通過各種簽到、領積分，把用戶每天都粘到它身上。很多品類的擴充都是通過補貼、虧損來實現的。

這幾年迅速崛起的滴滴、摩拜、ofo，無不都是通過先期的大量投入，補貼以獲取用戶、搶佔市場份額。然後等市場一統的時候再開始收割利潤。

噹噹的俞渝說著“千億京東，利潤不如百億噹噹”的時候不知道有沒有看透這一點。

噹噹的創立，是因為李國慶和俞渝看到了亞馬遜在美國的成功。可是他們沒有看透亞馬遜的精髓。

沒有給未來做好佈局，抱殘守缺

亞馬遜從圖書市場入手之後，迅速的切入各個領域，並且，從來不以商品銷售獲取多少利潤為目的。它的價格會根據競爭對手的價格實時波動。它自認為成本控制得最好，當你競爭對手可以以這個價格賣，我一定可以比這個更低的價格銷售。而且即使賺取的利潤差價，也會被投入到一些給未來佈局的方向上，去收購、投入研發。

這些噹噹也沒看到有什麼建樹！

相反，淘寶在一開始就設計了支付寶，解決顧客購物顧慮的問題，更是將支付寶推向全民支付，無所不在。

淘寶在意識到假貨問題和品牌商品和地攤貨混在一起，無法提升形象的窘境以後，成立了天貓，短短時間，成為翹楚。

它還看到快遞公司信息不統一服務不統一的問題，自己帶頭成立了菜鳥物流。現在把大部分的物流公司都籠於麾下。

京東則是早早的進行物流基礎的建設，投入巨資在全國佈局，提升物流的時效和客戶滿意度。如今物流也成為京東的一大優勢。

說到底，所有該做而沒有做的，都是因為兩位創始人的格局。創始人的格局決定了企業未來的格局！

區塊鏈濤哥

無可否認，噹噹的確是落寞了，現在跳出跟多事後諸葛亮來說噹噹老總李國慶短視，京東劉強東如何的遠見卓識。

本人不想人云亦云的跟著後面一頓嘴炮，畢竟不是誰都能達到馬雲、劉強東當時的眼界，劉強東當時也不敢說他花大錢做倉儲物流就一定是對的，他的一個錯誤決定就有可能導致京東成為現在的當當，焦慮導致了他一夜白頭，可想而知，壓力之大。

用一個淺顯的道理解釋一下噹噹的現狀。都知道噹噹創始人是李國慶，噹噹之於李國慶，就像兒子之於我。等兒子（噹噹）慢慢長大，我像一個普通的父親一樣—望子成龍，精心為他制定很多家庭規矩，希望他能從小獨立，茁壯成長，這個時候隔壁有個老王（亞馬遜）看我兒子長的可愛，提出要讓我兒子認他當做乾爹，如果同意了，會給兒子提供更好的教育（錢），我這個親爹第一反應肯定是不同意的，憑什麼你有錢就想當我兒子乾爹啊，我雖然沒錢也可以養大兒子，雖然捍衛了當爹的尊嚴，但是也錯過了一次讓兒子更好發展的機會。

兒子慢慢長大了，你慢慢發現兒子不在那麼好教育了，很多事情也不是你一個爸就能決定的，還有他媽媽、他奶奶（李國慶老婆俞渝）。兒子做錯了一件事情，當爸的想處罰他，他媽走過來對孩子他爸說：“先別罰他，讓我問問兒子原因。”就這樣處罰的事情不了了之，又有一次同樣的情況，兒子跑到他奶奶面前裝可憐，最後也不了了之。我最後發現，要想讓兒子按照自己制定的路線走下去不是一件容易的事，你先要統籌好各個家庭成員的關係，因為兒子不是你一個人的兒子，她媽也有份，而且股份不比你少。你們誰也不能說服誰，就在你和妻子、奶奶持續不斷的爭執過程中，兒子已經慢慢偏離了你要求的路線，變得懶散、肆意妄為，並與他同齡人的差距拉得越來越大，你慢慢變得心煩、焦躁，直至冷漠，這還是我想要的兒子嗎？，與其怒其不爭，不如聽之任之，求個清閒。

最後，我把兒子賣給了隔壁的隔壁鄰居老李（海航集團），再怎麼樣也不能賣給老王，即便當初自己錯了，也不想打自己耳光啊！

關鍵字: 京東 阿里巴巴 噹噹網