前言：
在很多人看來，在今年融資15億美元之後，這個看去並不像互聯網人的CEO，正面臨人生最大的挑戰，為了達到盈虧平衡點，京東必須以最快速度擴大銷售額，而短時間內的迅速擴容，又給京東的物流和整個服務體系帶來的嚴峻考驗，京東商城的自採自銷與自建物流模式帶來人員規模的幾何級增長，讓組織的管理複雜度大大加劇，京東因此承受著巨大的管理壓力。隨著交易量的進一步攀升，人員規模還會繼續膨脹，企業管理很容易出現失控，而他又是怎樣做到的呢，
就電商行業來說，的福利應該說是相當好的了
京東每年都在給所有中基層員工加薪，基層員工加薪幅度不低於10%，主管、經理級員工則不低於20%。
為什麼每逢雙十一，雙十二過後，京東的快遞小哥會帶著自己的家人去幫忙一起送快遞，僅僅是因為多掙一點錢嗎？當然不是，這是因為劉強東從來沒有把他們當成下屬看待，而是兄弟，和京東商城一起創造利益，一起進步，所以京東員工當然是把劉強東看做親人啊。
劉強東對員工的情義，就是為他們儘量減少生活的壓力。他說：“我們現在整個公司70%以上的員工跟我一樣是來自農村的，這些員工凡是在京東工作滿五年以上的，絕大部分都能在老家買起房子。”
京東多年不盈利曾被很多人嘲笑。他曾自爆，京東如果一年節省下來快遞員工的五險一金，就可以盈利17億。
但劉強東認為，這是一筆可恥的錢。
劉強東
劉強東堅信，對員工好和好的管理一點都不衝突：
➤五年老員工，醫藥費京東全包
劉強東：我管7萬5000人靠這四張表格
管理一家公司，有兩個最重要的權力，一個是人事權，一個是財權：管人和管錢。從2004年做電商的36個人，到如今75000多人，給大家分享一下京東公司的內部幾張表格。
第一張表格叫能力價值觀體系：
第二張表格：ABC原則
第三張表格：8120原則
第四張表格：人崗匹配原則
企業老闆要利潤，員工要工資，如果員工加了工資，企業就減少了利潤，按照這種思維邏輯，沒有多少老闆願意主動為員工加工資。
年底是人才流失的高峰期，京東創始人劉強東曾說：一個公司所有的失敗，歸根到底都是人的失敗。
年底很多老闆頭痛，因為明年該考慮如何給員工加工資了？
- 不加，員工離職；
- 加了，企業利潤下滑；
- 越來越多的企業沒有能力給員工加薪，這又是為什麼呢？
這一切問題的根源，就在於他們實行的薪酬模式——固定薪酬
1.固定分配法：這就是傳統的固定工資，嚴格上來講這並不符合分配原則，因為它剛性的，無論企業成果好壞，都是要固定支出的，它不具備激勵性。
2.提成分配法：這種方式多用於銷售、業務型崗位，提成分配法容易變成老闆為員工打工，因為所有的員工都為了自己的業績，要求企業增加營銷資源、降低單價來達成自己的業績提成目標，這種方式不夠全面，適用崗位也相對單一，適合剛創業的時候可以使用。
3.分紅分配法：很多企業因為月度沒有方法做寬帶薪酬，無法激勵員工努力工作，就採用了簡單的年度分紅法，也就是當企業每年有利潤的時候按照一定比例分配給相關崗位的管理者，
這種方式有兩個弊端：
（1）激勵週期過長；
（2）激勵面較窄，一般只分配到中高層管理者；
- 固定工資不破，員工的動力從哪來？
- 業績下降之下，企業從哪裡拿更多的錢來激勵員工？
- 薪酬的激勵性與公平性如何平衡？
- 員工要安全感也急盼加工資如何同時實現？
老闆很想做績效，是因為績效是企業之本。高管猶豫做績效，是因為缺乏把控績效的能力。中基層員工不想做績效，是因為擔心收入減少、壓力增大。老闆要有格局，高管要有責任，員工要有創造。
解決方案：KSF薪酬模式
KSF薪酬績效模式既找到員工的結果和價值，又讓員工通過創造的結果和價值來獲得更高的薪酬
原理：通過管理崗位的價值分析，提取該崗位的6-8個核心價值點（K指標），然後通過歷史數據、市場預判或共識制定激勵的平衡點（比平衡點好可以得到獎勵，比平衡點差就會少發），最終實現企業與員工利益驅動，KSF薪酬全績效的核心理念“結果導向、數據說話，效果付費”，員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
公司考核一定要你精準，簡練，圍繞著公司的利潤目標進行，公司發展生存是第一目標。太複雜，反而容易引起員工壓力多度或者焦慮，產生牴觸情緒，時間長了整個考核流於形式，背離了績效管理的真正的目的——提高人效，降低成本，實現盈利。
設計KSF，從以下六個步驟下手：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點（SMART原理）
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
總結：錢不是用來發的，錢要用來激勵員工的，發給員工的每一分錢都應該是員工努力的成果，讓員工清晰地看到價值和成果。
這種薪酬模式有這樣幾種好處：
- 公開透明的加薪方法，沒有員工會產生不滿；
- 企業的成本不會增加，相反，員工薪資越高，企業利潤越高；
- 員工在別的地方不可能會有如此大的加薪空間，可以有效避免人才流失。
- 員工加薪沒有上限，拿多少薪水完全取決於自己本身，極大的激發了員工工作的積極性；
- 對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好。
總結：利益趨同、目標統一、思維一致！
讓員工為自己幹，這樣的團隊才有狼性。當員工收入不斷提升的時候，不僅不會增加企業的成本，反而在促進企業利潤增長，這樣的模式才可持續。才能真正實現目標一致、利益趨同！
作者 / 曾老師
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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