“空姐遇害案”之後，滴滴的產品控制力似乎直線下降，騷擾、性侵等一連串負面接連爆出，這很讓人費解，因為按照正常邏輯，內部已經拉響一級警報的滴滴理應更小心才對，為什麼司機老惹事，平臺就是管不住？
這其實涉及三個關鍵問題：
1. 所謂“大公司”，就是做什麼事都有疊加效應。
2. 互聯網時代，產品有邊界，責任沒有。
3. 誰告訴你，大公司就一定亡羊補牢，知錯必改？
先說第一點，“大”的風險到底在哪裡？
通常情況下，大公司有著完善的體系，豐富的經驗和穩固的技術支撐，貌似應該更安全，其實這只是提高了容錯率，並不能避免犯錯。
我們不妨對比民用航空界的兩款明星機型，波音737和英法合作的協和式飛機。
波音737是史上最成功的中短程窄體客機之一，價格合理，經濟省油，維護成本低廉，全球總訂單達到1.5萬架，是國內城際航線的理想選擇；
協和是世界上僅有的兩款超音速客機之一（另一款是前蘇聯的圖144），堆砌了當時罕見的大量高新技術。1996年從倫敦直飛紐約只用了2小時52分59秒，創造了民用航班的世界紀錄，服務體驗更是一流，每位乘客都可享用香檳，餐具是英國國寶品牌韋致活（Wedgwood）的精細骨瓷，票價即使今天看來也是驚世駭俗。倫敦到紐約單程高達9900美元，這款飛機預計生產64架才能保本，最後只生產了20架。
但兩款機型的安全記錄呢：
截止2015年，波音737總共有47起死亡事故，協和只有1起（2003年已經退役）。看到這個數字，大家肯定舉手了，準備投協和一票。但我再告訴你另一組數據，波音737總共執飛了7600萬個航班，協和只有8萬。換算下來，波音737平均每百萬航班的死亡事故是0.62次，協和高達12.5次。
你覺得哪款飛機更安全？
假如我們簡單類比，波音737就是滴滴快車、順風車，協和飛機相當於滴滴專車或者你認為更安全的其他出行方式。
快車和順風車之所以能夠快速崛起，無非是互聯網時代的公眾不願忍受傳統出租車的低效和壟斷經營模式，他們喜歡更技術化、共享化、市場化的解決方案，所以快車和順風車以零門檻的方式組織社會化運力搶走了需求。
至少在那個時候，公眾還是支持滴滴挑戰傳統勢力的，畢竟開放的平臺調動了閒置的社會資源，滿足了更多的需求。看起來是雙贏的選擇，但滴滴打破行業原有生態所獲得的流量和訂單必然也釋放了更多的風險。每天2000萬訂單的滴滴“享受”了成為大公司的必然代價，大部分網約車的負面事件都與其有關，這如同每次空難，大概率都與波音和空客有關一樣。
協和飛機花了很大力氣控制風險，提升體驗，滴滴專車做了相同的事，但本質上只是降低而不是消滅風險，而且平臺、乘客和司機為此都付出了更高的成本。
更小眾的定位、更精密的技術、更昂貴的價格、更高的准入門檻，並是不必然能阻止悲劇的發生。按照墨菲定律，該發生的壞事總會發生，如同24年安全飛行的協和被一次災難擊垮就黯然謝幕一樣。
這個世界上有沒有既安全、體驗又好，還便宜的服務？很遺憾，這個真沒有。
大公司的原罪就在於，你壟斷了大部分市場份額，拿走了最多的訂單，滿足了絕大多數用戶，那麼你攤上大事的機率也更高。不管是Uber和滴滴的傷害事件，還是Airbnb上被無良租客折磨的房主，也不論是星巴克的小強，還是海底撈後廚的老鼠，皆是如此。
產品有邊界，責任沒有
大公司每次作惡，輿論反饋上都有憤怒加成，因為有共鳴的人太多，情緒宣洩必然集中而猛烈。在一連串負面事件中，滴滴作為平臺面臨著絲毫不亞於犯罪嫌疑人的口誅筆伐，甚至還有了更為具體的責任人——產品經理和數據工程師，所有指控集於一點：滴滴的產品和大數據是不是在誘導犯罪。
很多人覺得滴滴平臺上的乘客標籤諸如顏值爆表、知性美女、聲音甜美、氣質優雅等等激發了個別人的“獸慾”，在如何安全運用數據方面，滴滴確實存在著無法洗白的錯誤，自作孽不可活。但這個邏輯並不是雙向可逆、隨時成立的。
從沒有任何一款產品在設計之初就是把用戶當做犯罪份子防犯的，所有互聯網產品經理的工作都是以服務心智正常的普通人為目標。既沒有把用戶當成技術達人，也不會看做菜鳥小白，更不可能視為潛在的危險源。
互聯網時代的產品嵌入社交分享基因不可避免，滴滴產品經理只是完成了規定動作，但在更廣泛的社會視角下，人畜無害的碼農也會變成犯罪嫌疑人的幫兇。
此外，加強審查或監控並不像很多人以為的那樣有效，因為你不可能也沒有根據把乘客或是司機的調侃（哪怕很不得體）視為犯意表示，然後據此採取相應措施。2016年浙江嘉興就有一位滴滴女司機遇害，假如系統因為乘客贊過一句“美女”，就認為存在“獸慾”，是潛在罪犯，從而拒絕提供服務，你怎麼想？
互聯網創新發展到今天為什麼會出現一定的口碑反轉？因為絕大部分互聯網巨頭都有著多重身份，既是科技公司，又是媒體平臺，還是金融企業，掌握著大量底層數據。所以在使命和定位上也充斥著自我矛盾——科技公司希望技術改變一切，媒體平臺關注眼球勝過一切，而金融業務要求的是絕對安全。
谷歌最早提出“Don't be evil”的企業文化，經常被理解為“Do no evil（不作惡）”，包括谷歌員工在內的多數人將之解讀為不讓銅臭腐蝕創新的靈魂。然而始作俑者Paul Buchheit的本意，其實是對谷歌擁有的力量感到恐懼，發現了過度深入用戶生活場景之後的潛在危險，試圖在精神層面保持一定的道德潔癖。但“不作惡”的谷歌也不斷在壟斷指控、性別歧視、惡意插件、欺騙廣告等醜聞中掙扎。
今天的互聯網巨頭習慣了精分多個角色，也就必然被“能力越大，責任越大”的認知所包圍，公眾情緒從來都是結果導向的。
越是大公司，越是缺乏知錯必改、亡羊補牢的能力
很多人總是高估大公司的能力，覺得只要真正重視起來，任何問題都能解決，其實越是大公司越是缺乏這種執行力。
傅盛曾經總結過，成功的互聯網公司只做三件事：首先選定一個戰略方向，通俗說法是找準風口；其次是不斷完善和修正大方向，隨時準備切換賽道；最後就是押上全部金錢、資源和人脈，All in，不成功毋寧死。
也就是說，互聯網公司通常不會花太大的力氣組織實體服務層面的流程優化，除了思考戰略方向和商業模式，他們只關心速度和規模。
這導致一個嚴重問題，企業中樞神經雖然對業務本質有清醒認知，但終端觸角完全感受不到，只是按照本能行事。馬化騰在投資差評事件中就反躬自責：“之前不知道這個Case，原為效率下放一些小額投資權限給業務部門，目前來看業務團隊並沒有做好盡責調查，我們會負責解決好。”
馬化騰有納諫的雅量，騰訊未必有舉一反三的能力，因為大公司的組織體系是依賴慣性推動的，每根神經末梢都用自己的方式理解並履行使命。
滴滴產品經理為了提升活躍度，不自覺地引入社交互動；短視頻平臺把流量分配給挑戰道德底限的內容；騰訊TOPIC基金會揣摩對抗今日頭條的需要，所以投資差評，如此而已。
經歷了數十年的快速發展後，互聯網經濟正進入集中病發期。
最近，知名的互聯網備份工具Wayback Machine通過對比4月21日和5月4日谷歌官網上的內容，發現著名的“不作惡”條款已被悄悄刪除，代之以“做正確的事（Do the right thing）”的全新表述。這家曾經充滿理想主義的公司大約也意識到，
在互聯網深刻介入社會生活的今天，“不作惡”的客觀可能性幾乎為零，做正確的事恐怕是更現實的主觀表述。米歇爾·渥克有本新書叫做《灰犀牛：如何應對大概率危機》，用“黑天鵝”比喻小概率的偶發事件，而以“灰犀牛”比喻大概率危機。
很多人覺得大公司的公關能力越來越差，因為真正能夠威脅這些巨頭的從來不是突然跑出來的黑天鵝，而是總會不期而至的灰犀牛。
這可能是所有大公司的頭號課題。
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