文：专注绩效管理
“分工看似明确”，却没有达成目标！
在一家售楼部，新到了一位销售经理，由他管理整个销售团队，并且给每个员工都有相对分明的工作安排。有20个售楼置业顾问负责在案场接待客户，有10个场外的渠道顾问负责拓客开发客户资源。久而久之，销售经理发现一个特别奇怪的现象：“渠道顾问外出带到售楼中心的客户每天也只有5—8人，这段时间越来越少，而且多半都是老年人”！导致了一个月结束了大部分人都目标都没达成。
老员工自称：“多给新人表现机会，其实为偷懒找借口”！
销售经理经过仔细的调查，发现：“原来是有些在公司呆特别长时间的老员工在偷懒，每天在街道上逛来逛去。让外出渠道拓客的新员工来做这份工作，由于新员工没有拓客经验，对于项目信息和客户人群也不怎么了解，就导致文章开始提到的，一个月内的工作任务都没达标，整个售楼中心的员工都被扣了产值工资！
面对带团队，销售经理很难！
到底采取什么样的方式来管理渠道顾问呢？
怎样让老员工带领新员工创造价值呢？
如何留住刚来的新员工呢？
如果按照每个渠道顾问，带到售楼部客户来算月底成交产值，那么对于新员工来说也不是很公平，由于业务能力不熟练，自然会导致大部分新员工流失离职！如果让“老渠道顾问”带领着新员工的话，对老渠道顾问没有奖励的话，就会导致新员工自我发展，被孤立！
对于销售经理的困惑，相信也是大部分管理者的困惑，如何组建一个“狼性团队”？
针对这个问题，我将给出以下2条建议：
搭建矩阵式组织
在矩阵式组织中，团队的成员人人都是平等！团队的领导者通过内部推荐和评选。小组成员相互支持、平待相待，没有上下级的隶属关系，也没有明显的利益和权力冲突，大家都为了共同的目标去相互协助与支持。在公司内部可以建立2-4个矩阵团队。这样有利于盘活公司的人才，调动各级员工积极性！
2.搭建细胞组织
所谓“细胞组织”是在矩阵式组织中横跨的，通过自由组合的方式，细胞组织中的管理者会给成员分享成功的经验，将工作的捷径方法交给新成员，而新成员将自己业绩提成的一部分占比分给管理者。
换句话说：“对于公司新人通过老员工的带教很短一段时间会有业绩，也会稳定新员工的收入，无形中减少新员工的流失率，同时也为公司创造更大价值”。让新员工会找到在公司的归属感！
当然选择“是否加入”细胞组织是新员工的个人意愿。加入和退出细胞组织是相对自由的，当新员工有能力的时候，同时也可以选择自己带团队！
薪酬绩效的困惑，可以私信甘志凌老师！
运营 | 甘志凌
职位 | 宏成咨询 首席绩效咨询师
閱讀更多 專注績效管理 的文章
