不患人之不己知，患不知人也。
——《論語·學而》
員工和老闆之間的關係總是很微妙，畢竟兩者的思考方式以及社會地位存在差異，這種情況下就很容易出現員工在工作中不走心：當著老闆說的是一套，揹著老闆做的是另一套。
當然老闆也不是瞎子，員工工作的狀態基本都能通過平時的表現看出來。為了避免這種情況的出現，企業文化應允而生，企業文化就是企業發展的DNA。它決定了品牌的性格和命運。
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為什麼要樹立企業文化？
成立任何企業的第一要素是要明白自己的企業為何而存在，也就是企業的使命是啥。使命是高，大，偉，還是低，俗，凡並不重要，重要的是你和你創始的團隊要真正的相信。
在過去的中國餐飲行業，由於從業者大多受教育程度不高，所以這個行業在過去也給大眾一種門檻低、素質低的形象。
馬雲曾說：上等公司治理靠文化，中等公司靠制度，下等公司靠親友義氣。
很不巧，過去的中國餐飲在管理方面大多靠的還是親友義氣，隨著勞動力的更迭，越來越多高素質人才開始進入餐飲行業，餐企的企業文化變革也迫在眉睫。
▲“團結”是許多企業的企業文化之一
什麼樣的企業文化才能起到其該有的作用？
1. 海底撈：昇華親友義氣為家國情懷
作為餐飲行業的老大哥，海底撈以服務出名，而那些優質的服務又是建立在員工的忠實之上，海底撈能做到這一點的主要核心即是“家文化”。
我們知道，在海底撈，新員工入職會有大量的培訓，其中包括如何使用ATM機，如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。
這源於早期的海底撈一線員工還是以受教育程度較低的農村務工人員為主，這些舉措足以顯示海底撈“先富帶動後富”上的誠意。
隨著加入海底撈的員工越來越多，年輕人也開始佔到了主導，海底撈在“籠絡人心”上也做出了改進，比如提供更加優質的員工宿舍，在房間配備電腦、WiFi、洗衣機等，每頓飯也是由專人做的三菜一湯，夫妻員工甚至享受夫妻房等一系列福利。
而最能體現海底撈“家文化”的事件莫過於去年8月的“老鼠門”，當此事被曝光後海底撈除了快速曾任錯誤外還發表了相關整改文件，在文件中卻隻字不提處罰員工，在公告的第6條：兩家涉事門店的幹部和員工“無需恐慌”，“該類事件的發生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔”。
且不提這種“護犢子”的江湖情誼在消費者看來如何，至少對海底撈內部員工來說是非常值得感動的。
▲海底撈針對“老鼠門”做出的整改文件
2. 星巴克：服務顧客之前先服務員工
在星巴克，豐厚的待遇是員工值得選擇的一大理由，在這裡沒有員工的叫法，只有合作伙伴。
而且在星巴克，有一個非常有意思的規定，那就是每個班次中間有50分鐘休息時間，經理會執著地要求員工休息夠這50分鐘再投入工作，一分鐘都不能少，不論店裡忙不忙。
而為了讓員工能夠有主人翁意識，星巴克推出了“咖啡豆股票”，允許員工以折扣價格購買。這讓員工有了很大的動力，因為成為小股東，隨著公司股價的上漲，自己的期權價值也不斷提高。這種人力資源激勵，能使員工感到幸福，並把公司當作自己的事業來對待。
除此之外，星巴克還幫助員工實現其自我價值。每一位星巴克的員工都能夠在企業中體會到自身價值並能夠通過自身的努力與學習成為非常能幹的、有活力的人才。因此，星巴克多次被《財富》雜質評為前100名“最值得工作”的公司之一，其員工流失率遠遠低於同行業。
星巴克重視合作伙伴的情感與價值還體現在其一直致力於建立相互信任與自信的關係，這是舒爾茨最引以為傲的成就。
舒爾茨表示，“我們對待員工的方式影響員工對待顧客的方式，而顧客如何對待我們則決定了我們的成就。”他相信員工，這使員工願意與星巴克共進退，員工對待消費者也會更加用心。這對於一個公司來說自然是最好的廣告，讓顧客瞭解到這樣一家有情有義的咖啡館，想必其做出來的產品也更加用心，因此更加忠誠得擁護它。
3. 西貝莜麵村：一切不以提升員工自身利益的企業文化都是耍牛氓
當然，也有人認為，不能長期給員工帶來明顯的成長或者利益的所謂“企業文化”（比如大部分答案裡的各種報銷買書，過年過節發小東西，飛鏢團建茶水建什麼的小恩小惠）都是扯蛋。
西貝就是其中典範，除了給夠錢、給夠尊嚴，還有就是督促員工不斷前進，西貝內部有一句名言：
成就給你們，我只要成就感。2017 年，西貝提出“好漢工程”，一個人如果能帶領 1000 人的隊伍，他收入一定不會差，也會受到尊重。
西貝在的核心價值觀中寫道：對顧客敬畏，與員工同進。通過裁判制、紅冰箱等制度不斷逼迫員工跳出自己的舒適圈、往上走，真正擺脫餐飲從業者“素養、道德低”的帽子。
好的公司會賦予基層員工足夠的責任，讓他們獨立工作和思考，對業務作出建議和決定，而不是隻把員工當做沒有大腦的苦力。
在這個同時，每一個上級，也都願意去指導下屬的工作，幫助下屬一起做的更好，一起成長。
小結
馬雲在於創業者談論企業文化時表示：
很多公司的文化是在說牆報，雜誌和活動。其實文化和這些東西關係真的不大。文化是虛的，必須做實。創業公司一定要找出文化考核的具體辦法出來，要和員工的利益相關。否則文化就是浪費資源和時間。文化和創始人的信念是緊密相關的，也必須是全體員工共同參與討論認同的。
創始人建設文化要做到的是：說的和想的一樣。做的和說的一樣。你可以修改你說的和想的因為你的思想會有進步，但內外言行一致是文化的最關鍵執行。員工不是看你如何說的，而是看你如何做的。
制度是可以修改的，但文化一旦形成，很難改。所以制定適合自己文化的戰略是正道。很多公司卻是試圖用戰略來改變文化，這條路就累了。
你的公司有企業文化嗎？你怎麼看待企業文化現象呢？
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