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管理者在整個團隊中肩負非常重要的責任，但並不是人人都可以扮演好管理者的角色。在平時的工作過程中難免會犯錯誤，下面盯盯為大家整理了管理者的致命領導錯誤，各位管理者可以和自己平時的管理對照一下，有則改之無則加勉。
●拒絕承擔個人責任的錯誤
管理者如果想發揮最佳的管理效能，個人應當勇於負責。
假如有一天，你的上司或你檢查本部門的工作時，對員工很不滿意（他確實犯了一些錯誤），這時請切勿怪罪於該員工，因為最大的錯誤通常是你自己造成的——你負有不可推卸的管理責任。你首先要承擔自己的責任，然後根據制度處分出錯的員工，並且不要講這是你的上司要你這麼做的，因為你才是他的主管。你可以指出某一條具體規定，詳細說明他錯在什麼地方，並同時講出自己的失誤，以顯示你和他共同來承擔責任的態度。
要記住，部下的錯誤，有時就是領導者自身的錯誤。
李嘉誠是一個非常寬厚的商人，也十分體諒部下的難處。多年的經商經驗讓他深知，經營企業絕非易事，犯錯是時常有的事情。只要在工作上出現錯誤，李嘉誠往往就會帶頭檢討，將責任全部攬在自己身上，儘量不給部下留下失敗的陰影。他時常說：“員工犯錯誤，領導者要承擔大部分的責任，甚至是全部的責任，員工的錯誤就是公司的錯誤，也就是領導者犯下的錯誤。”而李嘉誠能主動承擔員工的錯誤，與小時候在舅舅家那段打工的經歷分不開。
初到香港的李嘉誠，先到舅舅家的鐘表公司工作。少年時的他就非常好強，做事情總是想著如何超越他人，因為他不想落在別人的後面。自從加入鐘錶公司，李嘉誠就非常勤奮，在別人休息時也在學習鐘錶的事情。他還自己認了一個師傅，只要有不懂的問題就去請教。師傅覺得李嘉誠非常聰明，而且還很好學，非常願意幫他。
一次，李嘉誠趁師傅不在的時候，動手修手錶，但畢竟欠缺經驗，沒有修好，反而一不小心摔壞了手錶。看到這種情況，李嘉誠知道自己闖了大禍，不但賠不起手錶，還有可能丟掉這份工作。
師傅知道李嘉誠把手錶摔壞後，沒有罵他，只是告訴他下次不要再犯類似的錯誤了。師傅主動承擔責任，向李嘉誠的舅舅解釋是自己的疏忽把手錶掉在地上，要求給予處分，根本沒有提到李嘉誠的事情。
這件事情讓李嘉誠得到非常大的教訓，本來是自己的錯誤卻讓師傅承擔下來，覺得非常過意不去，就向他道謝。結果師傅告訴他：“無論以後做什麼工作，作為領導者應該為自己的屬下承擔責任，部下的錯就是領導者的錯誤，領導者應該負起這個責任。”雖然當時的李嘉誠年紀很小，根本沒有完全領會師傅的意思，但是他記住了師傅的一句話：主動為部下承擔過失的領導者，才是一個好的領導者。
現實中，當團隊出現了問題以後，我們會經常聽到這樣的一些話：
1.我以為會怎樣的！
2.我以為他會做好的！結果沒有！
3.都是誰誰誰不對，我已經給他處分了。
4.都怨誰誰誰，他不該這樣做！
5.都是誰誰誰的錯，他沒有認真去做！
6.我沒想到會怎樣，不是我的錯！
7.誰想到會出事呢？
當需要處分某位出錯的員工時，我們也常聽到這位員工的主管講：“哎，小劉，不是我要處理你，這是老闆的意思，他非要這麼做，我也沒辦法。”聽起來，這好像全是老闆的錯，與自己沒有半點關係。結果是什麼？是你在向手下暗示：之所以會出問題，是老闆領導無方，你和我都沒有責任。於是，員工在自己的潛意識中也會不由自主地認為：哦，原來我的行為是沒錯的，只不過不討老闆喜歡罷了。這對於他改正錯誤，沒有一點好處。將來他還會輕易地犯下這種失誤，說不定還會更加嚴重，直到整個團隊的工作氛圍全被打亂，員工漸漸變得不勝任——因為他錯過了你幫他改正、與他一起面對問題的最佳時機。
請記住，當你和你的屬下出現錯誤時，作為這個團隊的主管，你就應該負起全責，所以一定要對自己的上司說：“這是我的錯。”同時，要儘可能與下屬共同承擔問題的責任，以及與他一起找到解決方法。
這麼做的目的其實很簡單，我們是為了讓事情有一個明確的結果，將錯事徹底理清，找出方法，總結教訓及經驗，提升工作能力，解決工作缺陷，而並不是要指責和懲罰哪一個具體的人。所以不要做總是在辯解的團隊帶頭人，因為一個有效的管理者，他一定會扛起自己的責任，併為事情的結果勇敢地負責。
●沒有培育勝任的人才
一個合格的管理者，他必須做到這一點：當他不在時，業務仍然能夠有效地進行。如果你不能做到這一點，說明你一定忽略了自己的一項重大責任，替團隊培育勝任的人才。
對於一名經理人或部門負責人的最大考驗，不在於他自己在具體業務方面的工作能力，而在於他不在時員工的工作成效。因為一名員工有70%以上的培訓實際上需要靠他的直接上司來完成，而不是依靠人力資源部門。部門主管負責的是最為重要的專業指導，人力資源部門通常只是做一些基本的教導與培訓。
部門主管工作的一個重要組成，是需要他把這些知識和經驗，無條件地傳遞給他的屬下，而且，他也正是通過這種方式來不斷地提高團隊當中的個人和集體的能力。他需要不斷學習，並且把自己的知識和經驗向下灌輸，提升團隊的整體能力。這是他要獲取成就的重要來源，同時也是他在未來的工作中能夠引以為榮的一項重要資本。
這恰恰就是培訓的意義所在，那些只喜歡發號施令的管理者與擅長循循善誘的部門負責人之間的差距，也就在這裡。一名優秀的領導者就像是引導者，與下屬的每一次會面他都能看成是一次很好的指導機會，並且能夠抓住一切機會，讓下屬的能力得到提升。
對下屬的培訓很難嗎？最成功的培訓，不一定要花去整個和大量的時間，因為團隊內部的培訓可以隨時隨地隨人隨事地做，我們稱之為機會教育。就像一個好學生，他80％的學習都是在教室之外進行的。我認為每一位團隊主管，都需要讓自己成為一名教師，學會使員工在教室外學習的能力，在工作中給予他們所需要的學習工具。
一個主管每天必須做的工作，就是要花一定量的時間在自己手下的培訓上。你的手下得不到進步，你的團隊就不會有什麼美好的前景。培養員工讓他們更勝任，這是一件急不得但是很重要的工作。不管任何時候，衡量一個團隊成功的重要標準，都有一項：看他們的成員是否能夠進行高效率的學習，是否可以在這裡得到能力的提升而不是一無進步。
●只想控制工作的成果
在一個部門內，如果你僅試圖控制工作的成果，眼睛只盯著最後的結果，而不試圖影響員工的思想，去引導他們應該做什麼。那麼，這也是一項不容忽視的管理錯誤。人性因素是永遠不可置之一旁的，任何一個經理人都需要去了解人的內心，即每名員工的心理，把握他們的思想動向，明白他們是怎麼想的。而且，你要做出正確的應對，採取恰當的措施，和他們實現心靈的溝通。
“不要告訴我過程，我對那沒有興趣，我只要結果。”
“我不管你用什麼方法，這件事必須辦成！”
等等，這樣的話雖然說起來氣勢十足，但效果非常之差，是最壞的管理者才講到的語言。
若你如此想，結果可能是假的和空的。因為你要的結果可能是手下用不好的方法得來的。於是不但不能讓你滿意，很可能還會給將來帶來惡果，損害了其他部門或同行的利益，比如有違商業道德、侵犯公司規章制度、違法犯罪等。
對一個團隊或一家公司來講，經歷許多年的歷史才能培養一點點良好傳統，許多年的傳統才能培育出一點點並不牢固的團隊文化。如果因為你的不負責任，放縱手下不擇手段追求目的，破壞了這一切，你的罪責將遠遠超過那些做錯了事的員工。所以，你需要讓你的屬下養成很多好習慣，不但提升工作技能，而且還要由此共同建立起一種優良的工作文化。
1.我們不能只關心員工的工作成果，而不考慮這個成果是用什麼方法得來的。不好的方法一定會損害你屬下的思想，傷害同事或公司的利益，甚至損害整個行業，以及你的管理品行。
2.別隻讓你的手下做事，而不去告訴他們為什麼。如此不會有什麼好的結果。手下的思想需要你的引導和啟發，規範其行為，提升其品位。要讓手下養成正確的做事思想，才能真正完成目標和達到你想要的結果。
●喜歡附和錯誤的一方
團隊內部是很講忠誠的，比如下級對上司要忠誠，服從命令。但這並不意味著你必須一直附和領導的意見或觀點。當你在員工面前表現得總是去依從錯誤的上司時，他們對你的態度除了鄙視，恐怕還有失望。他們會想：我跟著這樣的老闆，會有前途嗎？他會為了自己的利益，隨時不顧是非出賣我！
團隊主管的價值之一，就是他必須能夠給自己的直接上司提出問題，並同時給出解決問題的方法。他需要輔佐上級，但不可以永遠地附和。如果你總是無條件地聽從上級的意見，說明你在這個位置上根本沒有價值。一個聰明的領導，最終是不會重用你的。說白了，你可以大玩攀龍附鳳之術，贏得暫時的立足地，但長遠看，你失去的會更多，上下都不容你，結果只能是悻悻地離開，另尋他處。
不過，一個喜歡對領導的錯誤提出意見的人，也不見得就能佔據“贏的制高點”。有時候，即便你要揭發錯誤，糾正領導的謬誤，也要注意提意見時的場合、說話方式和態度。尤其重要的是，在給出你的意見前，不要先下結論，要三思而行。
不可以講的話：
“你說得不對！”
“這樣做會出問題的！”
“這個方案不好！”
“解決問題的正確方法是……”
“只有這樣做才對！”
可以講的話：
“我擔心這樣做會不會出……問題。”
“這樣做您看行嗎？”
“如果……做，您看這樣會不會好一些？”
“我還有另一個想法，不知是否可行？”
雖然在表達同樣的意思、傳遞相同的信息，但後者明顯比前者更容易讓自己的老闆接受，因為你採取的是溝通與商議的態度，語氣平緩，柔和，避免了對抗。這樣你就能既指出了領導的錯誤，在員工面前樹立了好的形象，又不會激怒自己的上司，給自己挖坑。
●管理僵硬：對每個人採取同一種管理方式
每個人的性格都不相同，表現各異，在職場當然也是如此。如果你看不到這一點，總試圖以同樣的方式去管理每一名屬下，你一定無法取得成功。一個好的部門主管，他擅長掌握員工的個性差異，認清他們的優點及其弱點，採取因材施教的辦法，量體裁衣，對手下靈活管理，從而能夠說服大多數人，建立威望。
在這個世界上，你不會找到性格完全相同的兩個人。有的人好動，有人好靜；有的人粗心，有的人細心；有的人少言寡語，有的人嘮嘮叨叨；有的人很有耐心，有的人沒有耐心；有的人喜歡權利，有的人喜歡金錢；有的人心胸豁達，有的人心胸狹窄；有的人喜歡向上爬，有的人則習慣於服從，喜歡被領導著去做事。
也就是說，我們用人必須取之長。要取之長，你作為主管平時就得仔細地觀察他們，看看部屬們的各種表現，比如性格、行為、動作、語言、思想及他們是如何處理人際關係的。根據每個人不同的特點，盡最大的可能安排與之相適應的工作，同時用針對性的管理策略，在遵照大原則和團隊共同規則的基礎上，靈活對待，才能取得成功。
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