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管理者在整个团队中肩负非常重要的责任，但并不是人人都可以扮演好管理者的角色。在平时的工作过程中难免会犯错误，下面盯盯为大家整理了管理者的致命领导错误，各位管理者可以和自己平时的管理对照一下，有则改之无则加勉。
●拒绝承担个人责任的错误
管理者如果想发挥最佳的管理效能，个人应当勇于负责。
假如有一天，你的上司或你检查本部门的工作时，对员工很不满意（他确实犯了一些错误），这时请切勿怪罪于该员工，因为最大的错误通常是你自己造成的——你负有不可推卸的管理责任。你首先要承担自己的责任，然后根据制度处分出错的员工，并且不要讲这是你的上司要你这么做的，因为你才是他的主管。你可以指出某一条具体规定，详细说明他错在什么地方，并同时讲出自己的失误，以显示你和他共同来承担责任的态度。
要记住，部下的错误，有时就是领导者自身的错误。
李嘉诚是一个非常宽厚的商人，也十分体谅部下的难处。多年的经商经验让他深知，经营企业绝非易事，犯错是时常有的事情。只要在工作上出现错误，李嘉诚往往就会带头检讨，将责任全部揽在自己身上，尽量不给部下留下失败的阴影。他时常说：“员工犯错误，领导者要承担大部分的责任，甚至是全部的责任，员工的错误就是公司的错误，也就是领导者犯下的错误。”而李嘉诚能主动承担员工的错误，与小时候在舅舅家那段打工的经历分不开。
初到香港的李嘉诚，先到舅舅家的钟表公司工作。少年时的他就非常好强，做事情总是想着如何超越他人，因为他不想落在别人的后面。自从加入钟表公司，李嘉诚就非常勤奋，在别人休息时也在学习钟表的事情。他还自己认了一个师傅，只要有不懂的问题就去请教。师傅觉得李嘉诚非常聪明，而且还很好学，非常愿意帮他。
一次，李嘉诚趁师傅不在的时候，动手修手表，但毕竟欠缺经验，没有修好，反而一不小心摔坏了手表。看到这种情况，李嘉诚知道自己闯了大祸，不但赔不起手表，还有可能丢掉这份工作。
师傅知道李嘉诚把手表摔坏后，没有骂他，只是告诉他下次不要再犯类似的错误了。师傅主动承担责任，向李嘉诚的舅舅解释是自己的疏忽把手表掉在地上，要求给予处分，根本没有提到李嘉诚的事情。
这件事情让李嘉诚得到非常大的教训，本来是自己的错误却让师傅承担下来，觉得非常过意不去，就向他道谢。结果师傅告诉他：“无论以后做什么工作，作为领导者应该为自己的属下承担责任，部下的错就是领导者的错误，领导者应该负起这个责任。”虽然当时的李嘉诚年纪很小，根本没有完全领会师傅的意思，但是他记住了师傅的一句话：主动为部下承担过失的领导者，才是一个好的领导者。
现实中，当团队出现了问题以后，我们会经常听到这样的一些话：
1.我以为会怎样的！
2.我以为他会做好的！结果没有！
3.都是谁谁谁不对，我已经给他处分了。
4.都怨谁谁谁，他不该这样做！
5.都是谁谁谁的错，他没有认真去做！
6.我没想到会怎样，不是我的错！
7.谁想到会出事呢？
当需要处分某位出错的员工时，我们也常听到这位员工的主管讲：“哎，小刘，不是我要处理你，这是老板的意思，他非要这么做，我也没办法。”听起来，这好像全是老板的错，与自己没有半点关系。结果是什么？是你在向手下暗示：之所以会出问题，是老板领导无方，你和我都没有责任。于是，员工在自己的潜意识中也会不由自主地认为：哦，原来我的行为是没错的，只不过不讨老板喜欢罢了。这对于他改正错误，没有一点好处。将来他还会轻易地犯下这种失误，说不定还会更加严重，直到整个团队的工作氛围全被打乱，员工渐渐变得不胜任——因为他错过了你帮他改正、与他一起面对问题的最佳时机。
请记住，当你和你的属下出现错误时，作为这个团队的主管，你就应该负起全责，所以一定要对自己的上司说：“这是我的错。”同时，要尽可能与下属共同承担问题的责任，以及与他一起找到解决方法。
这么做的目的其实很简单，我们是为了让事情有一个明确的结果，将错事彻底理清，找出方法，总结教训及经验，提升工作能力，解决工作缺陷，而并不是要指责和惩罚哪一个具体的人。所以不要做总是在辩解的团队带头人，因为一个有效的管理者，他一定会扛起自己的责任，并为事情的结果勇敢地负责。
●没有培育胜任的人才
一个合格的管理者，他必须做到这一点：当他不在时，业务仍然能够有效地进行。如果你不能做到这一点，说明你一定忽略了自己的一项重大责任，替团队培育胜任的人才。
对于一名经理人或部门负责人的最大考验，不在于他自己在具体业务方面的工作能力，而在于他不在时员工的工作成效。因为一名员工有70%以上的培训实际上需要靠他的直接上司来完成，而不是依靠人力资源部门。部门主管负责的是最为重要的专业指导，人力资源部门通常只是做一些基本的教导与培训。
部门主管工作的一个重要组成，是需要他把这些知识和经验，无条件地传递给他的属下，而且，他也正是通过这种方式来不断地提高团队当中的个人和集体的能力。他需要不断学习，并且把自己的知识和经验向下灌输，提升团队的整体能力。这是他要获取成就的重要来源，同时也是他在未来的工作中能够引以为荣的一项重要资本。
这恰恰就是培训的意义所在，那些只喜欢发号施令的管理者与擅长循循善诱的部门负责人之间的差距，也就在这里。一名优秀的领导者就像是引导者，与下属的每一次会面他都能看成是一次很好的指导机会，并且能够抓住一切机会，让下属的能力得到提升。
对下属的培训很难吗？最成功的培训，不一定要花去整个和大量的时间，因为团队内部的培训可以随时随地随人随事地做，我们称之为机会教育。就像一个好学生，他80％的学习都是在教室之外进行的。我认为每一位团队主管，都需要让自己成为一名教师，学会使员工在教室外学习的能力，在工作中给予他们所需要的学习工具。
一个主管每天必须做的工作，就是要花一定量的时间在自己手下的培训上。你的手下得不到进步，你的团队就不会有什么美好的前景。培养员工让他们更胜任，这是一件急不得但是很重要的工作。不管任何时候，衡量一个团队成功的重要标准，都有一项：看他们的成员是否能够进行高效率的学习，是否可以在这里得到能力的提升而不是一无进步。
●只想控制工作的成果
在一个部门内，如果你仅试图控制工作的成果，眼睛只盯着最后的结果，而不试图影响员工的思想，去引导他们应该做什么。那么，这也是一项不容忽视的管理错误。人性因素是永远不可置之一旁的，任何一个经理人都需要去了解人的内心，即每名员工的心理，把握他们的思想动向，明白他们是怎么想的。而且，你要做出正确的应对，采取恰当的措施，和他们实现心灵的沟通。
“不要告诉我过程，我对那没有兴趣，我只要结果。”
“我不管你用什么方法，这件事必须办成！”
等等，这样的话虽然说起来气势十足，但效果非常之差，是最坏的管理者才讲到的语言。
若你如此想，结果可能是假的和空的。因为你要的结果可能是手下用不好的方法得来的。于是不但不能让你满意，很可能还会给将来带来恶果，损害了其他部门或同行的利益，比如有违商业道德、侵犯公司规章制度、违法犯罪等。
对一个团队或一家公司来讲，经历许多年的历史才能培养一点点良好传统，许多年的传统才能培育出一点点并不牢固的团队文化。如果因为你的不负责任，放纵手下不择手段追求目的，破坏了这一切，你的罪责将远远超过那些做错了事的员工。所以，你需要让你的属下养成很多好习惯，不但提升工作技能，而且还要由此共同建立起一种优良的工作文化。
1.我们不能只关心员工的工作成果，而不考虑这个成果是用什么方法得来的。不好的方法一定会损害你属下的思想，伤害同事或公司的利益，甚至损害整个行业，以及你的管理品行。
2.别只让你的手下做事，而不去告诉他们为什么。如此不会有什么好的结果。手下的思想需要你的引导和启发，规范其行为，提升其品位。要让手下养成正确的做事思想，才能真正完成目标和达到你想要的结果。
●喜欢附和错误的一方
团队内部是很讲忠诚的，比如下级对上司要忠诚，服从命令。但这并不意味着你必须一直附和领导的意见或观点。当你在员工面前表现得总是去依从错误的上司时，他们对你的态度除了鄙视，恐怕还有失望。他们会想：我跟着这样的老板，会有前途吗？他会为了自己的利益，随时不顾是非出卖我！
团队主管的价值之一，就是他必须能够给自己的直接上司提出问题，并同时给出解决问题的方法。他需要辅佐上级，但不可以永远地附和。如果你总是无条件地听从上级的意见，说明你在这个位置上根本没有价值。一个聪明的领导，最终是不会重用你的。说白了，你可以大玩攀龙附凤之术，赢得暂时的立足地，但长远看，你失去的会更多，上下都不容你，结果只能是悻悻地离开，另寻他处。
不过，一个喜欢对领导的错误提出意见的人，也不见得就能占据“赢的制高点”。有时候，即便你要揭发错误，纠正领导的谬误，也要注意提意见时的场合、说话方式和态度。尤其重要的是，在给出你的意见前，不要先下结论，要三思而行。
不可以讲的话：
“你说得不对！”
“这样做会出问题的！”
“这个方案不好！”
“解决问题的正确方法是……”
“只有这样做才对！”
可以讲的话：
“我担心这样做会不会出……问题。”
“这样做您看行吗？”
“如果……做，您看这样会不会好一些？”
“我还有另一个想法，不知是否可行？”
虽然在表达同样的意思、传递相同的信息，但后者明显比前者更容易让自己的老板接受，因为你采取的是沟通与商议的态度，语气平缓，柔和，避免了对抗。这样你就能既指出了领导的错误，在员工面前树立了好的形象，又不会激怒自己的上司，给自己挖坑。
●管理僵硬：对每个人采取同一种管理方式
每个人的性格都不相同，表现各异，在职场当然也是如此。如果你看不到这一点，总试图以同样的方式去管理每一名属下，你一定无法取得成功。一个好的部门主管，他擅长掌握员工的个性差异，认清他们的优点及其弱点，采取因材施教的办法，量体裁衣，对手下灵活管理，从而能够说服大多数人，建立威望。
在这个世界上，你不会找到性格完全相同的两个人。有的人好动，有人好静；有的人粗心，有的人细心；有的人少言寡语，有的人唠唠叨叨；有的人很有耐心，有的人没有耐心；有的人喜欢权利，有的人喜欢金钱；有的人心胸豁达，有的人心胸狭窄；有的人喜欢向上爬，有的人则习惯于服从，喜欢被领导着去做事。
也就是说，我们用人必须取之长。要取之长，你作为主管平时就得仔细地观察他们，看看部属们的各种表现，比如性格、行为、动作、语言、思想及他们是如何处理人际关系的。根据每个人不同的特点，尽最大的可能安排与之相适应的工作，同时用针对性的管理策略，在遵照大原则和团队共同规则的基础上，灵活对待，才能取得成功。
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