文/邝老师
有一句话是这样说的：“ 一定要去满足员工近乎变态的需求，他们才能够去满足用户近乎变态的需求。”
对互联网公司而言，楼可以租或自己盖。又没有机器厂房、原材料、生产物料，所有的成功都取决于人。有什么样的人成什么样的事情。
招聘作为链接器两端
一边是雇主品牌，一边是人才。
雇主品牌，首先解决“你是谁”，再解决“别人眼里的你是谁”。
有时候，我们本末倒置了。连自己都不信的事儿，让别人相信是很难的。所以雇主品牌首先是——我是“一家好公司”
“我是谁”问题，腾讯是通过什么手段去实现呢？
员工对公司的认知会自己传播出去，这个信号会从外部反射回来。因此，雇主品牌实际是关注员工的感受、打造内部的体验，就像做用户体验一样。
Pony对腾讯HR们提过一个要求：“你们一定要去满足员工近乎变态的需求，他们才能够去满足用户近乎变态的需求。”
企业员工需要的是什么？
- 钱
- 晋升空间
- 尊严
当然关系到钱，当然是有多大的价值就拿多少的工资，其实更重要的是要懂得激励员工！
老板要考核、员工要激励、老板要盈利、员工要加薪；老板要敬业奉献、员工要实在的东西。
1、没有利益趋同，就没有思维统一；
2、没有诱人的激励计划，就没有卖力的行动计划；
3、没有人愿意被考核，但人人都喜欢考核别人；
4、管理可以更简单，但激励一定要多元化；
5、快乐也是一种生产力，且是可持续的凝聚力
如果这一点不明确，团队成员就不明白自己到底为了什么而工作，于是工作就变成了机械的操作。还有可能会消极怠工。
员工进入公司打工，最大的目的就是赚钱，或者将来能够挣很多钱，如果他工作一段时间后发现，我在这里再努力也赚不到钱，那么，真正有上进心的人才都会离开，而留下的都是一群混日子的人。
所以员工会有什么状态，取决于企业创造的文化氛围和薪酬机制！
为什么传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下？
1、固定工资
- 员工的工作结果与工资没有任何的关系，那么工作的执行也完全依靠员工的责任感
- 一旦公司内部有一个人觉得工资低，公司吝啬，那么这种想法很容易在全公司扩散，从而造成一种消极工作的氛围
- 做的多的员工跟做的少的员工拿的一样，那么做的多的员工一定会心里不平衡，这样只有两种结果：要么跟做的少的员工一样混日子，要么离职
- 在物价不断上涨的大环境下，老板必须加薪，但是加薪之后并不能激发员工的工作积极性，只有增加企业成本
2、底薪+提成
- 员工关注的只有营业额，至于费用成本这些与公司利益相关的其他因素，员工不会关心
- 只有少部分员工拿到的薪资是比较高的，大部分员工拿到的薪资较低
- 一旦在其他地方底薪或者是提成点稍微高那么一点，员工就很容易离职
- 如果大环境下业绩一般，那么公司内部工作氛围就会萎靡不振，员工很容易丧失信心
那么，怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。
2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。
3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
本文所讲的：激励性KSF、PPV管理、积分式管理模式实操内容及案例，来自《绩效核能》一书，想深入学习的，建议点击以下链接购买！书内附数十个行业案例，送独家视频学习资料。邝老师ID ：zhhczx003（赠送企业针对性线上辅导一小时）
给大家分享一种体现企业和员工共赢的薪酬模式，大家可以结合自己企业的实际情况采用！
它就是《PPV量化薪酬模式》和【KSF薪酬全绩效模式】
PPV模式——基于员工个人的产值与价值的薪酬模式
适用对象：二线基础岗位、操作人员
PPV设计原理：
1、多劳多得：让员工为自己干，做得越多越好，收入就应该相对越高；
2、一专多能：在拥有一技之长的基础上，在有主职角色的基础上，让员工可以同时承担更多的工作角色，发挥更大的价值；
3、复合价值：根据工作流程与工作量，以高效为目标，合并部门、岗位的职责功能，3个人干4个人甚至5个人的活，通过优化人效，给员工更多提高能力、增加收入的机会。
PPV结构：
底薪+成果价值+效果产值+特别激励+年终奖
底薪：保障员工基本生活；
成果价值：做事做价值做结果，比如做完这个事，给多少钱；
效果产值：将价值贡献转化为生产力：做完这个事，按这个事产值的销售额按一定比例提成；
特别奖励：对特别贡献的认可和奖励。
PPV举例-导入流程
- 1、二线员工工作重新梳理并细化标准。
- 2、每项工作根据定价公式给予定价。
- 3、员工每月自报产值，多劳多得。
- 4、工作效率大大提升，真正实现3个人干5个人的活，拿4个人的工资。
小结：将有价值的工作定价计薪，鼓励员工积极做事做结果、多做份外之事。
- 5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
- 6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
KSF宽带薪酬全绩效模式
这是适用于管理者的薪酬绩效模式，从绩效角度出发，管理者从各个绩效指标上获得工资收入，主要以结果为导向。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
绩效激励是绩效在前，激励在后，也就是说，员工要想实现高收入，前提你就必须做到高绩效，所以绩效激励主要做好以下两点：
绩效指标利益捆绑
1）设计激励指标
设计的每一个绩效指标都是清晰可量化的，可以用数据表达的，这些指标都是企业当下所需要的。
如销售额、毛利额、成本率、人创绩效、回款率、工资费用率、可控费用率、客户满意度、员工流失率等，这些数据都是以结果为导向。
2）指标与薪酬挂钩
找出每个岗位的激励指标后，我们再把这些指标和员工的薪酬挂钩，然后根据实际的数据以效果来付费，最终决定员工的工资收入高低。
这种指标一般与管理干部、业务型、生产型员工捆绑。
店长门店KSF实操案例：
该店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。
华为的员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
- 营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
- 利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
- 人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
- 培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
- ...
运行两个月，门店各项指标大大改善，店长工资也增长到了7500+...，员工创造了更高价值，拿到了更高收入，而华为因此获得更高利润，从而实现利益共赢！
获取学习视频：邝老师：ZHHCZX003
专注薪酬绩效研究、实践、落地运行。
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