引言：馬雲曾經說道，員工第一、客戶第二、股東第三。把員工放在第一位的公司，員工是不會捨得離開的。這是新型的人才價值觀，以員工價值為先，才能更好地激勵員工創造客戶價值和經營價值。但是要達到這種效果，必須創建一套極為科學先進的人才經營機制！
馬雲曾給全體阿里人寫了一封郵件，全面表達他對員工關注的加薪、獎勵、分紅、考核的看法和主張，集中展示了他和阿里巴巴的人才價值觀與人才經營思維。
一、關於考核！馬雲說，考核員工不能用KPI：
經典點評：
1）KPI是績效考核工具，但績效考核並不能充分激勵員工去創造價值，它只是衡量員工價值與貢獻的狀態和結果。
2）績效考核是站在老闆與企業的角度，員工未必認可，而且從人性來看，員工並不喜歡被考核。
3）員工喜歡的是激勵，如果考核不能與激勵全面融合，員工就是被迫為了達到企業的要求而做職責做任務。
4）所以，一切不以激勵和加薪為導向的績效考核都是耍流氓。
5）要想讓員工自動自發地工作，發起內心地拼命幹，靠的不是考核而是激勵。
二、關於加薪！馬雲說，加薪是因為有了更高要求和價值：
經典點評：
1）如果員工加了工資卻沒有增加價值，就會不斷推高人力成本、降低企業盈利能力。舉個例子：去年企業平均人效2萬元，人均工資5000元，而今年平均人效還是2萬元，人均工資已經達到6000元，那麼工資費用率就從25%上升到30%，企業的利潤率立馬下降5%。
2）這幾年，很多老闆抱怨員工工資越來越高了，企業賺不到錢了，其根本原因並非員工工資很高，而是很多企業過去賺慣了人口紅利的錢，現在這種舊思維還沒有切換到新的趨勢。
3）如果企業不能給員工持續加薪，優秀人才就會率先流失，那些沒有離開的員工，因為缺乏足夠的工作動力，很多可能會淪為不願付出和創造的人力"成本"。
4）員工希望工資不斷走高，一方面是因為物價在漲、生活成本增高，另一方面是因為自己的能力在不斷提高、應該獲得公司認可，這些當然是合理的要求，企業必須順應員工的需要和訴求，不能給予漠視和打壓。
三、關於獎勵！馬雲說，獎勵要面對結果而非努力的過程：
經典點評：
1）企業有些員工不願意面對結果，害怕結果不好，自己要承擔責任。但是，市場和客戶要的是結果！
2）業績不好、不做業績的人，經常會抱怨老闆偏愛業績好的員工，他們不知道，自己的薪水其實是拼命做業績的員工創造產值才能發出來的。
3）沒有好的過程，怎麼會有好的結果。因此，對於努力的過程要給予及時認可，對於好的結果必須計算發放獎勵。
4）對於"做事、做價值、做結果"的立場就是：認可員工做事的敬業態度、鼓勵員工創造更多更高的價值、獎勵業績好貢獻大的結果效果。
四、關於年終獎！3人幹了5人的活，拿4人的工資，高人效才有高獎勵：
經典點評：
1）關於3個人幹了5個人的活，發4個人的工資。通過減員與提升人效為員工加薪，看起來這個方向肯定是不會錯的，錯在如何加薪？採用什麼方式加薪？如果處理不當，很可能的結果就是：雖然員工加了工資、企業表面上減少了人手，但是，由於機制不到位，造成服務水平下降、結果無人關注、工作缺乏擔當、效率並未提升、人力成本反而越來越高等問題，企業可能因此要付出更大的代價。
2）減員增效加薪算是一個出路，前提是做好激勵機制，改變薪酬績效模式，真正把員工工資加上去，將企業人力成本降下來或控制好。
3）只有企業業績好了，員工才能得到更多的分享。
總結：馬雲的薪酬考核思維
1、核算的是KPI數據，但考量的一定是KPI以外的東西。
2、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。
3、欣賞有價值的失敗，獎勵堅持拿到結果的努力。
4、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
5、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。
6、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
其實，對於馬雲的思維，好像都在說如何懂得分錢，為的是什麼，顯而易見——如何進行激勵。我們都知道，沒有哪個工作者不想加工資，不想福利好。也沒有哪個老闆不想多賺利潤；可是，給員工漲了工資，不就增加了公司的人力成本，相應地就會減少企業經營收益嗎？
看起來，老闆與員工的利益是對立的、衝突的。甚至，大家都認為，這種利益上的矛盾是不可調和的。所以，各種抱怨隨之而來。員工指責、不滿老闆小氣、扣門。老闆埋怨員工不努力、不付出。公司如果形成這種風氣和文化，結果就是優秀人才流失，士氣不振，業績下滑，競爭力下降，公司經營會陷入麻煩和困境。
事實上，老闆與員工的利益矛盾是否可以調和呢？
或許找到員工與企業的價值平衡點、建立共同的利益分配機制。將對立轉變為共贏，將自私轉變為分享。利益問題就能得到合理的化解。當老闆與員工有了共同的目標與利益時，大家才是真正的合作伙伴。沒有利益的趨同，就沒有思維的統一。
怎麼解決？
建議從企業管理機制方面突破，首先要建立好企業薪酬績效激勵機制，讓員工主動自發的工作：
共贏：就是員工工資在增長，企業的工資費用率反而下降，企業的利潤更高！
激勵：員工能清晰知道如何漲工資，並且有多維度的漲薪渠道！
員工工資到底應該怎麼加才是合理的？應該考量的三大因素：
A 給什麼人加？要給有結果、做增值的人加工資。加薪不是福利，而是激勵。
B 加薪的意義？加工資不應該成為加成本的前提，如果員工增加了工資、而企業減少了利潤，這種加法很難持續、力度也極為有限。
C 加薪的方法？切忌用固定加薪、工齡加薪等剛性加薪法，因為這些加薪方法只會推高成本，並不能激勵員工在未來創造更高的價值。特別推薦KSF、PPV模式等增值加薪法
KSF薪酬全績效模式：最適合企業高管、核心員工、銷售的薪酬模式
這是一種最能體現管理者和企業共贏的模式，最適用於管理者和一線員工銷售等崗位。
KSF模式分配的並非企業既有利潤，而是一種超價值的分配。要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，管理者員工贏得的是高收入，企業獲得的是高績效，從而實現共贏。
一句話來說，就是員工和企業都能賺錢。
以某生產經理KSF模式為例：
我們可以將他的薪酬模式這樣設計
在平衡點的基礎上，
· 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
· 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
· 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
· 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
· 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
· ······
這樣做有什麼好處呢？
對員工來說，
· 我做的每一項有產值的事情都可以得到相應的薪資回報
· 做的越多，得到的越多，那我自然願意去幹
· 薪資是由數據說話，這樣也就避免了有關係的人拿的更多的不公平現象
對企業來說，
· 員工有了工作動力之後，對企業的利潤貢獻也會更大
· 避免了養"閒人"的情況
· 員工在別的地方拿到更高薪資的可能性降低，企業人才流失率也會減少
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於五個要點：
1、大彈性、寬幅：
定量薪酬講求的是穩定，變量薪酬追求的是激勵。變量越大，彈性就越大，激勵性就越強。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬帶激勵設計，通常比例鎖定在60-80%。
2、高績效高薪酬：
·員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
·企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
·相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：
· 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。KSF認為員工工資應該屬於資本，員工是來創造價值的，根據自己的貢獻獲得相應的收益。
· KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：
激勵設計有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現在，何談美好的未來。所以，KSF倡導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：
· 1.管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
· 2.管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
· 3.管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
【總結】：相比其他傳統模式薪酬模式，KSI是在開啟員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同的，讓員工更容易認同和接受的。
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