引言：马云曾经说道，员工第一、客户第二、股东第三。把员工放在第一位的公司，员工是不会舍得离开的。这是新型的人才价值观，以员工价值为先，才能更好地激励员工创造客户价值和经营价值。但是要达到这种效果，必须创建一套极为科学先进的人才经营机制！
马云曾给全体阿里人写了一封邮件，全面表达他对员工关注的加薪、奖励、分红、考核的看法和主张，集中展示了他和阿里巴巴的人才价值观与人才经营思维。
一、关于考核！马云说，考核员工不能用KPI：
经典点评：
1）KPI是绩效考核工具，但绩效考核并不能充分激励员工去创造价值，它只是衡量员工价值与贡献的状态和结果。
2）绩效考核是站在老板与企业的角度，员工未必认可，而且从人性来看，员工并不喜欢被考核。
3）员工喜欢的是激励，如果考核不能与激励全面融合，员工就是被迫为了达到企业的要求而做职责做任务。
4）所以，一切不以激励和加薪为导向的绩效考核都是耍流氓。
5）要想让员工自动自发地工作，发起内心地拼命干，靠的不是考核而是激励。
二、关于加薪！马云说，加薪是因为有了更高要求和价值：
经典点评：
1）如果员工加了工资却没有增加价值，就会不断推高人力成本、降低企业盈利能力。举个例子：去年企业平均人效2万元，人均工资5000元，而今年平均人效还是2万元，人均工资已经达到6000元，那么工资费用率就从25%上升到30%，企业的利润率立马下降5%。
2）这几年，很多老板抱怨员工工资越来越高了，企业赚不到钱了，其根本原因并非员工工资很高，而是很多企业过去赚惯了人口红利的钱，现在这种旧思维还没有切换到新的趋势。
3）如果企业不能给员工持续加薪，优秀人才就会率先流失，那些没有离开的员工，因为缺乏足够的工作动力，很多可能会沦为不愿付出和创造的人力"成本"。
4）员工希望工资不断走高，一方面是因为物价在涨、生活成本增高，另一方面是因为自己的能力在不断提高、应该获得公司认可，这些当然是合理的要求，企业必须顺应员工的需要和诉求，不能给予漠视和打压。
三、关于奖励！马云说，奖励要面对结果而非努力的过程：
经典点评：
1）企业有些员工不愿意面对结果，害怕结果不好，自己要承担责任。但是，市场和客户要的是结果！
2）业绩不好、不做业绩的人，经常会抱怨老板偏爱业绩好的员工，他们不知道，自己的薪水其实是拼命做业绩的员工创造产值才能发出来的。
3）没有好的过程，怎么会有好的结果。因此，对于努力的过程要给予及时认可，对于好的结果必须计算发放奖励。
4）对于"做事、做价值、做结果"的立场就是：认可员工做事的敬业态度、鼓励员工创造更多更高的价值、奖励业绩好贡献大的结果效果。
四、关于年终奖！3人干了5人的活，拿4人的工资，高人效才有高奖励：
经典点评：
1）关于3个人干了5个人的活，发4个人的工资。通过减员与提升人效为员工加薪，看起来这个方向肯定是不会错的，错在如何加薪？采用什么方式加薪？如果处理不当，很可能的结果就是：虽然员工加了工资、企业表面上减少了人手，但是，由于机制不到位，造成服务水平下降、结果无人关注、工作缺乏担当、效率并未提升、人力成本反而越来越高等问题，企业可能因此要付出更大的代价。
2）减员增效加薪算是一个出路，前提是做好激励机制，改变薪酬绩效模式，真正把员工工资加上去，将企业人力成本降下来或控制好。
3）只有企业业绩好了，员工才能得到更多的分享。
总结：马云的薪酬考核思维
1、核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西。
2、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）。
3、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。
4、三个人干五个人的活，拿四个人的工资。
5、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求。
6、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值。
其实，对于马云的思维，好像都在说如何懂得分钱，为的是什么，显而易见——如何进行激励。我们都知道，没有哪个工作者不想加工资，不想福利好。也没有哪个老板不想多赚利润；可是，给员工涨了工资，不就增加了公司的人力成本，相应地就会减少企业经营收益吗？
看起来，老板与员工的利益是对立的、冲突的。甚至，大家都认为，这种利益上的矛盾是不可调和的。所以，各种抱怨随之而来。员工指责、不满老板小气、扣门。老板埋怨员工不努力、不付出。公司如果形成这种风气和文化，结果就是优秀人才流失，士气不振，业绩下滑，竞争力下降，公司经营会陷入麻烦和困境。
事实上，老板与员工的利益矛盾是否可以调和呢？
或许找到员工与企业的价值平衡点、建立共同的利益分配机制。将对立转变为共赢，将自私转变为分享。利益问题就能得到合理的化解。当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。没有利益的趋同，就没有思维的统一。
怎么解决？
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作：
共赢：就是员工工资在增长，企业的工资费用率反而下降，企业的利润更高！
激励：员工能清晰知道如何涨工资，并且有多维度的涨薪渠道！
员工工资到底应该怎么加才是合理的？应该考量的三大因素：
A 给什么人加？要给有结果、做增值的人加工资。加薪不是福利，而是激励。
B 加薪的意义？加工资不应该成为加成本的前提，如果员工增加了工资、而企业减少了利润，这种加法很难持续、力度也极为有限。
C 加薪的方法？切忌用固定加薪、工龄加薪等刚性加薪法，因为这些加薪方法只会推高成本，并不能激励员工在未来创造更高的价值。特别推荐KSF、PPV模式等增值加薪法
KSF薪酬全绩效模式：最适合企业高管、核心员工、销售的薪酬模式
这是一种最能体现管理者和企业共赢的模式，最适用于管理者和一线员工销售等岗位。
KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配。要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，管理者员工赢得的是高收入，企业获得的是高绩效，从而实现共赢。
一句话来说，就是员工和企业都能赚钱。
以某生产经理KSF模式为例：
我们可以将他的薪酬模式这样设计
在平衡点的基础上，
· 毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；
· 总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；
· 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
· 及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；
· 员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；
· ······
这样做有什么好处呢？
对员工来说，
· 我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报
· 做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干
· 薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象
对企业来说，
· 员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大
· 避免了养"闲人"的情况
· 员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少
同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：
1、大弹性、宽幅：
定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。
2、高绩效高薪酬：
·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。
·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。
·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。
3、利益趋同：
· 员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。
· KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。
4、激励短期化：
激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
5、管理者转向为经营者：
· 1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。
· 2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。
· 3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。
【总结】：相比其他传统模式薪酬模式，KSI是在开启员工源动力，激发员工的创造力，把薪酬和绩效全面融合，充分挖掘员工潜能，让员工共同参与经营，实现利益趋同的，让员工更容易认同和接受的。
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