為了維護業主或股東如何獲得利益最大化，企業理論體系的構建也毫無例外站在老闆的立場上。基於這種文化，來調動僱傭者的積極性，最終難免激起企業僱傭者和企業主雙方的矛盾和衝突。
許多老闆認為員工辦事效率差或者工作上有不對的地方，就破口大罵，甚至以“炒魷魚”這種方式威逼員工把事情幹好。員工心理埋怨，工作效率也提不上來。偶爾短期見了效果，但也可能是表面的功夫做了，實際的質量沒有做好。就算老闆以後發現了，自己也可能早就不幹了，這種心理情緒也日益上漲。這種管理氛圍無疑對企業的發展百害而無一益。
為什麼沒有一種管理理論，可以最終消除或化解這一問題呢？縱觀現代企業的管理理論，我們這幾十年向歐美向日本學習，並且考慮中國人歷史的人性文化。結果認為企業主與僱傭者的利益應該統一起來：想要馬跑，得讓馬吃草。
首先業主對生產者實行終身或長期僱傭制，籤勞動者合同。雖然不是完全消除了僱傭者的實業危機 ，但起碼撤職或者離職都不會是隨隨便便的事，得有理由和期限，就像婚姻一樣，有契約精神。試想員工在公司上班，結果公司都沒和自己有勞動合同關係，哪算哪門子員工？名不正言不順。是什麼原因讓業主不和員工籤勞動合同？一方面想保持試用期的較低工資，減少僱傭成本；一方面想試探員工能力和當企業經營有稍許困難時，可以隨時解僱員工。這時候業主還指望員工以公司為本？只能說居心不良必自斃。
與其想著以“”炒魷魚“方式威脅員工和防著員工，不如把員工當成企業的合夥人，形成員工與企業共存亡的憂患意識，更加能激發員工的責任感、積極性與創造力。好比在建築工地上，包工頭想要做好安全措施免得出現傷亡攤上事，一個勁地罵工人這裡沒做好，那裡沒做好。最後工人管他算球，表面一板一眼，實際能把細節做多馬虎就多馬虎。管理員錯在只強調自身利益，應該讓工人有意識到這不僅是公司的事，首先教育工人的是安全作業人人有責。質量決定安全，意識高於一切，出現傷亡大可能是工人自己，天天在裡面做事，自己幹好還不算，大家幹好，才不會因為別人的錯誤讓自己缺胳膊斷腿的。用一個影響個人最重要的生命話題才闡述憂患意識的重要性，當然生命無價，員工想追求的自身價值利益也很好理解。企業好了，大家才工作穩定，有薪資有獎金。
因此，當員工明白自己的表現會影響集體，決定企業，最終將影響自己，他們會不斷自我修行，甚至有迫切想找機會學習的動力。企業也應不惜花費重金把每個員工都培訓成多職能的人才。 這樣順勢形成了企業發展的長效管理模式，倡導“員工與企業共同成長”。對僱傭者不斷地進行培訓和輪換崗位，並以績效排序的制度來保證員工自身實現的需要，使企業人才不斷實現升值。
企業不單是從事生產經營活動的場所，更應成為每個員工社會活動的中心，是每個成員人格形成和精神修養的地方。優秀的企業能讓員工無論工作還是生活的需求都能在企業裡獲得滿足。
馬斯洛理論把需求分成生理需求（Physiological needs）、安全需求（Safety needs）、愛和歸屬感（Love and belonging）、尊重（Esteem）
和自我實現（Self-actualization）五類，依次由較低層次到較高層次排列。在自我實現需求之後，還有自我超越需求（Self-Transcendence needs），但通常不作為馬斯洛需求層次理論中必要的層次，大多數會將自我超越合併至自我實現需求當中。
馬斯洛提出的這五種層次需要，在企業中是可以得到滿足的，而且也是讓世界優秀企業管理人員鑽研思考的依據。
企業文化應將企業變成勞資雙方的利益共同體和社會生活共同體，人際之間不存在防不勝防的不公平競爭和暗箱操作，把一個企業變成一個大家庭，使員工對企業的忠誠猶如對家和國的忠誠一般。這種企業文化是每個企業主和管理人員應該建立和滲透的使命，企業的興衰變化會關係到每個成員，讓每個成員都會為了企業的榮譽和興盛而努力。
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