来源：微信公众号K先生工作室（i-ksir）
《明朝那些事儿》里说，权力的膨胀就意味着加速的灭亡。
放到今天的公司里看，领导者很容易就被权力冲昏头脑，变得自大虚妄而使人心离散，业务也难以推进。
相对的，谦逊的领导力却能够让公司收益良多。今天的文章，让我们一起学习谦逊领导力的高明之处和养成之道，以下enjoy：
当你成为领导时，无论你在这个位子上待了多久，也不管你的晋升之路有多艰难，如果无法激发出下属最好的一面，你就只是高高在上，不近人情的一个“职位”。不幸的是，很多管理层意识不到这一点。
我的同事伊娜·伊内丝的研究指出：权力能够让管理层变得过度执迷于结果和控制，于是将下属视为达成目的的工具。而我在自己的研究中发现，这会让人们的恐惧升温，害怕无法完成目标，害怕失去奖金红利，害怕失败，结果是人们不再能感受到正能量，而他们尝试和学习的动力被阻碍了。
以我研究中的一家英国食物运输服务提供商为例。他们的司机每天要给数以百万计的顾客运送牛奶和面包，由于管理层在缩减成本和提高效率上越来越执着于数据驱动，司机们的工作热情逐渐下降。每周，管理人员会和司机们举行业绩短会，把满是问题、投诉和错误的清单过一遍，那份清单还配有一个回形针和和一支笔。这件事从任何层面上讲，对任何一方来说都不是振奋人心的，最终结果是很多在这家公司工作了几十年的司机产生了怨愤。
这种自上而下的领导模式已经过时了，更重要的是，它会产生反效果。太过关注控制和最终目标而对下属关心不足，领导们反而使其所想要的结果更难实现。
关键在于要让人们感觉到有目标，有动力和有能量，这样他们才能在工作中发挥最大潜力。我在我的新书《活力工作》中列明了能达到这一点的很多方式，但其中最好的是采取“服务型领导”的谦逊思维模式。服务型领导将为雇员们服务视为其最重要的职责，他们自己也在为下属提供有形的和情感性支持中不断探索和成长。
更直白地说，服务型领导并不意味着这些管理人员有着低自尊或是奴隶般的态度。相反，他们强调领导的责任在于增强雇员们的主人翁意识、自觉性和责任感，鼓励他们为自己着想并尝试原创的点子。
01
操作指南
向你的下属们询问你如何能够帮助他们更好地完成工作，然后仔细聆听。
听上去简单得不现实：与其直接告诉员工们如何把工作做得更好，不如询问他们你能怎么帮助他们开始。
但这个方法效力强大。
思考一下我刚刚提到的食物运输公司：其传统模式被新来的入局者扰乱，管理层决定要做出改变。这家公司需要以更好的客户服务去竞争，但要实现这一点，它需要雇员们的支持——因为他们才是那些负责提供服务的人，还需要一些能让公司更具竞争力的想法。
在与来自普华永道的咨询顾问会面和接受了一些培训后，管理层尝试了一种全新版本的每周业绩短会。
新方法是什么呢？每位管理人员不再吹毛求疵，而是简洁地问他们的司机：“我怎么才能帮你提供最佳服务？”布莱德利·欧文和大卫·黑克曼的研究显示，领导们需要把服务思维下的行为模式传授给雇员们，这样雇员们才能更好地服务客户。
你也能想象，刚开始时这种做法招致了各种怀疑。司机们对管理人员很是不满，也不信任他们。但随着仓库经理们持续发问：“我怎么才能帮你提供最佳服务？”一些司机开始提出建议。比如一位司机建议，新产品比如小葫芦（产品名）和欢乐芝士应该早点运送，这样孩子们就能在去学校前吃到这些食物了。另一位司机想出了一种能更快地报告存货不足的方法，这样就能避免接到订单而无货可送了。
微小的改变创造出了良性循环。司机们看到自己的主意被付诸行动而备受鼓舞，更愿意贡献想法，这又进一步打动了仓库经理们，他们更加敬重司机们，司机们提点子的意愿越发强烈，如此循环往复。除此之外，仓库经理们意识到，此前他们以为的“错误”其实是运输人员们为了在精简程序的同时保证运送及时的创新之举，而这些举措提升了他们的服务质量。
以上成功归根结底在于：做实际工作的雇员们比你更了解怎样才能更好地完成工作。要尊重他们的想法，鼓励他们尝试新的做法，信赖他们在工作中展现出真正的自己。
一位区域经理总结道：“我们真的以为我们对运输人员了如指掌，但我们现在意识到很多东西被忽视了。如今我们与顾客的交流会有更积极的互动和更诚恳的对话、更成熟的交流方式，我们所观察到的变化是难以描述的。”
02
为雇员们创造出
能自由思考的低风险环境
有时管理层为下属们和团队服务的最好方式，是为雇员们创造出能试验他们点子的低风险环境。通过这样的做法，领导们能推动下属扩展已知边界。
比如当崔晸圭从新加坡搬到中国，出任渣打中国个人银行总裁时，他了解到自己的新职位被赋予了这样的期待：巡视各个分部并给分部经理施压以让其削减成本。分部成员为此花了数周无比紧张地筹备这次巡视。
崔却转变了这些巡视的实质，他没有颐指气使地强调自己的官方权力，而是在不打招呼的情况下突然现身于各分部，以给下属们端上早餐开始自己的巡视。然后他会发起“碰头会”，问雇员们他怎么做才能帮他们改善这个分部。被震惊的下属们一开始手足无措，但崔的做法逐渐缓和了他们的紧张情绪，鼓励他们畅所欲言。
一年任期中，崔视察了25个城市，超过80个分部，他的坚持和热忱使得那些一开始抱着怀疑的下属也开始信赖他。“碰头会”暴露出了不少他能轻松解决的痛点，例如为新的银行系统提供培训、升级计算机储存以便于旧电脑也能容下新软件等。
下属们提出的其他创新点子更宏观些。例如一个上海分部位于一个购物中心里，一位下属问崔他们的营业时间是否能与购物中心同步，而不采用惯常的银行作息表，这里的团队想要尝试在周末办公。短短几个月里，这个分部的周末营业额超出了工作日的营业额，这可不是崔能想象到的。
这些试验的回报体现在了公司业绩上，顾客满意度在崔两年间的谦逊领导力模式下上升了54%，投诉率下降了29%，而员工损失率从一直是所有在中国的外国银行中最高的变成了最低的。
03
谦虚点
管理层往往无法意识到下属真正的价值，尤其是“低层级”工人们的。但当管理人员变得谦虚，向下属展现出尊敬，问出他们如何能帮助下属改进组织体的问题后，他们获得了卓越的成果。也许比公司业绩更要紧的是，服务型领导自身也成为了更好的人。
作者：Dan Cable Dan Cable ，伦敦商学院的组织行为学教授，新作是《活力工作：让下属爱上工作的神经科学》
本文编译：李曌
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